Author: Julio Sánchez Maríñez

Cuando nuestro Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) celebraba sus primeros 5 años de existencia, en 1977, el fundador y ex Rector de la universidad, Eduardo Latorre, presentó un documento, “Principales Objetivos del Instituto Tecnológico de Santo Domingo”, con importantes reflexiones en el marco de la conmemoración de ese aniversario.[1] Ese tipo de ejercicio, compartido por nuestros fundadores y primeros adherentes, de reflexionar continuamente sobre la misión, los propósitos y enfoque del Instituto, tal como se ha recogido parcialmente en la serie Documentos INTEC, nos invita hoy, a cinco décadas de nuestro momento fundacional, a dar continuidad a esa práctica de reflexión crítica continua sobre nuestros para qué, por qué y cómo en nuestro quehacer institucional.

En medio de la celebración de nuestros primeros 50 años, procurando reafirmarnos como el tecnológico de Santo Domingo, de la República Dominicana, nos entusiasma y llena de orgullo como comunidad académica la grata sucesión de noticias y novedades que confirman el posicionamiento que nuestro INTEC ha ido logrando a través de estas cinco intensas décadas de consagrada dedicación a la prosecución de la excelencia académica, al cultivo de la creatividad y la innovación y de las distintas contribuciones al desarrollo científico y tecnológico de nuestro país.

La constatación de la capacidad creativa e innovadora de nuestros estudiantes ha quedado probada consistentemente a través de significativas demostraciones. Entre las más celebradas han estado las consistentes en los premios obtenidos por el equipo Apolo 27 al ganar en 2022 el primer lugar mundial de la división universitaria en elStem Engagement Award del NASA Human Exploration RC 2022, que organiza laAdministración Nacional de Aeronáutica y el Espacio(NASA), después de que en 2020 obtuviera el primer lugar mundial y el “System Safety Award”(Premio de la Seguridad del Sistema) en la competencia delDesafío Rover de Exploración Humana, que se realiza anualmente, y en el que participan equipos de decenas de países. Otra manifestación sobresaliente lo han sido los más de120 productosdiseñados este año por estudiantes de INTEC de la mano deempresas manufacturerasde República Dominicana, como parte una iniciativa institucional que despliega la universidad a través de suÁrea de Ingenierías desde el año2014 y que, ahora, se enmarca en el programa “Diseña con la Industria”,como iniciativa conjunta del INTEC, elMinisterio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM),laOficina Nacional de Propiedad Intelectual (ONAPI)y laAsociación Nacional de Empresas e Industrias de Herrera (ANEIH). Esto para solo mencionar algunos de los más sonoros ejemplos de esa capacidad creativa e innovadora que cultivamos y perseguimos.

Seguimos desplegando nuestro liderazgo innovador en nuestra oferta formativa, como quedó demostrado en nuestros últimos actos de graduación, en los que investimos como tales a 1,800 nuevos profesionales, incluyendo a los primeros 9 ingenieros en Ciberseguridad del país y a las primeras promociones en Ingeniería Biomédica y en Ingeniería Logística y de Transportedel país, tres programas nuevos en el INTEC y únicos en el sistema de educación superior nacional. En estos 50 años un 36 por ciento de nuestros casi 35 mil egresados lo han sido en ingenierías, un área en la que las universidades dominicanas y latinoamericanas acusan un importante déficit vis a vis las urgentes necesidades de desarrollo científico-tecnológico.

Y para redondear en la mención de estos hitos, de gran regocijo ha sido el haber ingresado en la posición 801-1000 entre las 1400 mejores universidades del mundo que lograron entrar a la clasificación realizada en el prestigioso ranking mundial QS de la empresa británica Quacquarelli Symonds (QS), liderando así al restringido par de universidades dominicanas que entramos en dicho ranking.

Estos y otros logros que sería prolijo enumerar, dan sustentación al lema que hemos adoptado en la conmemoración de nuestro cincuentenario: Un legado que inspira y nos mueve al futuro.

Nuestro legado en lo curricular

INTEC fue fundado con una impronta misional particularmente atrevida y ciertamente única en el contexto de la educación superior dominicana: “contribuir a la transformación social del país, a la promoción continua de la calidad de la vida de sus habitantes y a la preservación de su patrimonio moral y material para legarlo mejorado a las generaciones por venir, mediante la educación superior, el desarrollo de la cultura, la investigación y la divulgación científica y tecnológica”.

Tal como expresara Eduardo Latorre, la propia elección de su nombre fue fruto de una opción debatida y propositiva: “Una de las razones por las que se eligió el nombre de Instituto Tecnológico fue precisamente para diferenciar la institución universitaria de la clásica universidad.”[2]   Dada la formación de los fundadores del INTEC debemos advertir que tuvieran como referencias modelos universitarios como el Rensselaer Polytechnic Institute, fundado en 1824, el primero históricamente en su clase, u otros similares como Massachusetts Institute of Technology, New Jersey Institute of Technology, Rochester Institute of Technology, California Institute of Technology, entre otros. Sin desmedro de otros componentes curriculares de la educación superior, este modelo universitario surgió privilegiando la base científica y tecnológica en sus respectivos currículos y programas en todas las áreas y en todo su quehacer académico.

Esta opción por una formación de sólidas bases científicas y tecnológicas para todo el quehacer formativo del INTEC queda firmemente explícito en los planteamientos del fundador Miguel Angel Heredia en su documento “El principio de “excelencia académica” en el INTEC.”[3]

“Una concepción más amplia [que la de las universidades tradicionales europeas y norteamericanas] pugnó por actualizarse en la etapa formativa del Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Se trataba esencialmente de fomentar la formación del espíritu científico, en contraste con la práctica tradicional de acumular conocimientos. Este punto de vista reposaba en el convencimiento de que el desarrollo científico-tecnológico contemporáneo sigue un ritmo tan acelerado que cualquier acumulación “enciclopédica” está condenada a una obsolescencia más o menos rápida. Se considera en cambio que es indispensable generar la capacidad de investigación científica y de generación teorética para poder asimilar los aportes científicos recientes y a la vez participar en la gran revolución científico-tecnológica de nuestro tiempo.”

Hay que convenir en la indiscutible cualidad de visionarios de los fundadores del INTEC al asumir tan tempranamente una postura a la que muchos se adhieren hoy cuando arribamos a similares conclusiones frente a los desafíos de la denominada cuarta revolución industrial.

De esta manera, nunca como hoy, inspirados en este legado, debemos insistir en asegurar la formación de ese “espíritu científico”, de pensamiento analítico y crítico sobre bases científicas y tecnológicas, orientadas a la creatividad y la innovación, como piedra angular curricular en toda la oferta formativa del INTEC, sin excepción, con prioridad a cualquier tentación de sustituir tal énfasis por la acumulación “enciclopédica” de datos y hasta de conocimientos que saturen innecesariamente  los planes de estudio de nuestros estudiantes.

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[1] Latorre, Eduardo (1978). Principales Objetivos del Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Documentos INTEC, Vol, 3

[2] Latorre, Eduardo, ob. cit. pag. 78

[3] Heredia, Miguel Angel (1980). El principio de “excelencia académica” en el INTEC. Documentos INTEC, Vol, 5, pag. 136

Son los nuestros tiempos de cambios transformacionales, más que incrementales,  en situaciones de alta incertidumbre y de hipercompetencia.  Lo único que podemos tener por cierto es que lo que nos hace ser exitosos hoy no asegura que lo sigamos siendo en el futuro. La única garantía de éxito permanente está en la capacidad de anticipar el futuro, pero teniendo presente que, como indicaba en sus versos Paul Valery: “el futuro ya no es lo que solía ser” y que, entonces, como pregonaba Peter Drucker: “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo“. 

En este contexto podemos formularnos la siguiente pregunta. ¿Tiene aún sentido la estrategia, en estos tiempos?   

Formular esta pregunta a finales del siglo pasado no sólo habría parecido un sin sentido, sino algo iconoclasta.  Eran los años del boom del planeamiento estratégico. El planeamiento estratégico al que fuimos acostumbrados en los MBA y en los cursos ejecutivos, sobre la base de las obras fundamentales de Hofer y Schendel [1], de Andrews [2] y de Igor Ansoff [3], entre otros, descansaba en algunos supuestos básicos, entre los cuales debemos destacar los siguientes:  

1. que el futuro, en cierto plazo, era previsible mediante buenos ejercicios técnicos y sistemáticos;  

2. que el estudio del comportamiento pasado y de las tendencias presentes era extrapolable en ese futuro, con ajustes a cambios predecibles; y  

3. que se disponía del tiempo suficiente para que la inversión en el ejercicio sistemático de planeamiento estratégico y su paso a la implementación coordinada y metódica, como se les diseñaba en un tiempo 1, fueran oportunos en el sentido de mantener vigencia al momento de su ejecución, para un tiempo 2, en el futuro inmediato, y hasta para un tiempo 3, en un futuro a más largo plazo.

Sobre la base de estos supuestos y de la escuela conformada por autores como los mencionados, las grandes corporaciones y otras firmas no tan grandes destacaron grupos de staff en planeamiento estratégico, dedicados a alimentar los sistemas de toma de decisiones con toda clase de datos sobre el comportamiento observado en la empresa, sus competidores inmediatos y la industria en general (eran los tiempos del auge de PIMS –el sistema Profit Impact of Market Strategy), al ejercicio del environmental scanning y de marketing intelligentsia, y a la toma de decisiones sobre la base de los cuerpos de datos así reunidos de acuerdo con las matrices de moda, desde aquella famosa del Boston Consulting Group hasta las más complicadas al estilo de Ansoff. [4]  

A la imaginación, la innovación, la creatividad, la voluntad de ser pionero y la asunción de riesgos no se le intenta sustituir por la búsqueda afanosa de la eficiencia o la efectividad operativa.  Para seguir con Hamel, se olvida que: “El problema esencial en las organizaciones hoy es el fallo en distinguir planificar de estrategizar.  Planificar es acerca de programar, no de descubrir.  El planeamiento es para tecnócratas, no para soñadores.  Dar a los planificadores la responsabilidad de crear la estrategia es como pedirle al albañil que cree la Pietá de Miguel Angel.” [6]  

En otras palabras, si el futuro es discontinuo con el presente, la estrategia sólo puede tener sentido no como obra o mentalidad de ingeniería sino como imaginación y coraje de intuición, no como cálculo sino como visión, no como seguridad, sino como riesgo, no como proyección sino como invención.  Esto requiere de real liderazgo.  Pero, como señala Michael Porter: “En muchas compañías el liderazgo ha degenerado en orquestar mejoras operacionales y en hacer compromisos.  Pero el rol del líder es más amplio y mucho más importante. (…) El líder debe proveer de la disciplina para decidir a qué cambios en la industria y a cuales necesidades de los clientes responderá la compañía, al tiempo que evita distracciones organizacionales y mantiene la distintividad de la compañía.” [7] 

Los nuevos supuestos básicos de la dirección estratégica, a contrapelo de los tradicionales, incluyen por tanto los siguientes:

1. que el futuro, más rápidamente que lo contrario, implicará cambios importantes en la manera de definir y operar los negocios (los objetivos corporativos, los segmentos a los cuales atender, los canales de distribución, las tecnologías y formas de operación);  

2. que, en lugar de proyectar tendencias del pasado hacia el futuro, se trata de envisionar dicho futuro y de reinventar la empresa que será exitosa en esas nuevas condiciones, en un acto de riesgo calculado y de voluntad emprendedora; y  

3.  que para ello apenas se dispone de tiempo, como regla general, por lo que más que una separación entre el momento de planeamiento y el de implementación se trata de cultivar las capacidades, los aportes y el compromiso creativos, adaptativos e innovadores de toda la organización para flexible y participativamente gestar una visión compartida.  

Un nuevo enfoque: de planificar a estrategizar 

Bajo estos nuevos supuestos la pregunta “¿Tiene aún sentido la estrategia?” recibe una respuesta positiva.  Pero requiere de una nueva postura estratégica de la empresa y su máxima dirección, una más de entrepreneurs y de líderes que de administradores y burócratas [8] ; requiere de envisionar y, por tanto, una capacidad de construir-destruir al estilo schumpeteriano más en sintonía con el futuro que con el pasado. Requiere reelaborar la teoría del negocio (y, por lo tanto, el modelo de negocio) insistiendo en el posicionamiento estratégico competitivo actualizando lo que es distintivo de la organización y, así, en palabras de Porter: “realizar actividades diferentes de las de los rivales, o realizar  actividades similares de maneras diferentes.” [9] 

Requiere, asimismo, de un nuevo estilo de gerencia estratégica en la que la separación entre formulación e implementación de paso a un estilo de continua secreción de la estrategia en el proceso de implementación, lo que a su vez supone una organización comprometida, innovadora y flexible.  Y esto último exige un liderazgo y una dirección institucional comprometida con el desarrollo de las capacidades internas, con la participación y, sobre todo, con la confianza en las propias potencialidades, especialmente las de la propia gente en funciones de responsabilidad -entendida esta tanto en sentido restringido como en sentido amplio-  en la organización.  

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[1] Hofer, C.W & Schendel, D. (1978): Strategy formulation: Analytical concepts. St. Paul, MN: West.

[2] Andrews, K.R.  (1971): The concept of corporate strategy.  N.Y.: McGraw-Hill.

[3] Ansoff , H.I. (1979): Strategic management.  London: MacMillan. 

[4] Ansoff, H.I. (1965): Corporate strategy.  N.Y.: McGraw-Hill. 

[5] Hamel, G. (1996).  Strategy as revolution.  Harvard Business Review, Julio-Agosto.  Ver también: Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1994) Competing for the future.  Cambridge, MA : Harvard Business Press. 

[6] Hamel, ob. cit. 

[7] Porter, Michael E.  (1996).  What is strategy?  Harvard Business Review, Nov.Dic. 

[8] Asumiendo la distinción de Abraham Zaleznik en “Managers and leaders: Are they different?”  Ver: Harvard Business Review, Mayo-Junio, 1977. 

[9] Porterl, ob. cit. 

 

¿Cómo se distribuye el talento: entre inteligentes y no inteligentes? ¿O podemos hablar, más bien, de diversos talentos? ¿Es eso que hemos llamado inteligencia general –y que miden muchas pruebas o tests- el rasero único para estimar nuestras capacidades?

Navegando a contracorriente, Howard Gardner, profesor distinguido en the Harvard Graduate School of Education, nos regaló en 1983 Frames of Mind, libro con el que distanció del punto de vista tradicional que concibe la inteligencia en sus dimensiones lingüística y matemática y medida principalmente mediante una prueba cognitiva estandarizada.[1]

Gardner ha desarrollado la teoría de las inteligencias múltiples, más ampliamente expuestas en su Multiple Intelligences, de 1993, partiendo de un intento de explicar cómo funciona la mente.[2]

Con la teoría de las inteligencias múltiples, Gardner propone reconocer varias capacidades cognitivas, relativamente independientes, pero que interactúan entre sí. Más allá de una única “inteligencia “general, como la que se pretende medir mediante el “cociente intelectual” o IQ, el autor ha identificado un número no exhaustivo de “inteligencias”. Inicialmente, este conjunto de “inteligencias” ascendió a las siguientes ocho: 1) lingüística, 2) lógico-matemática, 3) musical, 4) espacial, 5) corporal – kinestésica, 6) naturalista, 7) intrapersonal, y 8) interpersonal.[3]

Esta teoría se diferencia del enfoque tradicional que pone un gran énfasis en las habilidades derivadas de la inteligencia lingüística y matemática, y desconoce otros tipos de inteligencia, minimizando los talentos  de las personas que los exhiben, que pueden ser de importancia crítica para el desempeño artístico, como en la música, la danza, la pintura, el diseño en general, los deportes, las relaciones humanas, los negocios, el emprendimiento, y otras tantas actividades humanas. Para Gardner, así, no se trata de si una persona es inteligente sino de qué manera es inteligente.

“El mayor potencial de un enfoque de inteligencias múltiples para la educación surge del concepto de perfil de inteligencias. El perfil de inteligencia de cada estudiante consiste en una combinación de fortalezas y debilidades relativas entre las diferentes inteligencias: lingüística, lógico matemática, musical, espacial, corporal-kinestésico, naturalista, interpersonal, intrapersonal, y (al menos provisionalmente) existencial.” (Gardner:2006)

Diversas “inteligencias” pueden coexistir en una misma persona

Varias inteligencias pueden coexistir en una misma persona, si bien algunas serán más desarrolladas o dominantes que otras. No se trata de una tipología de personas según el tipo de inteligencia.  Gardner lo deja claro de la siguiente manera:

“Las inteligencias no están aisladas; pueden interactuar entre sí en un individuo para producir una variedad de resultados. Por ejemplo, un bailarín exitoso debe combinar música, espacio e inteligencias corporales-kinestésicas; un novelista de ciencia ficción debe usar lógica-matemática, inteligencias lingüísticas, interpersonales y algunas existenciales; un abogado litigante efectivo debe combinar inteligencias lingüísticas e interpersonales; un camarero habilidoso utiliza lenguaje, espacio, inteligencias interpersonales y corporal-kinestésicas; y un biólogo marino necesita fuertes inteligencias naturalista y lógico-matemática.”[4]

En otras palabras, esta teoría sostiene que, en lugar de varias capacidades intelectivas relativamente independientes, varias inteligencias interactúan en una misma persona, cuyo perfil es, entonces, complejo, en lugar de ser determinado por una única inteligencia “general” o por solo una de las múltiples inteligencias.

Las personas combinan sus inteligencias en los grupos

Resulta también muy interesante que, para Gardner, las distintas inteligencias no solo pueden coexistir e interactuar en una misma persona, también pueden verse combinadas con el aporte

de distintos integrantes de grupos de estudio o trabajo. “Las inteligencias pueden interactuar de dos maneras: dentro del estudiante y entre estudiantes”, nos dice.

Este planteamiento refuerza el valor de los grupos, especialmente de los que se caractericen por la diversidad de sus integrantes, por las posibilidades que abren para combinar los distintos perfiles de inteligencia que estos aporten para el funcionamiento de los mismos y la calidad de su desempeño y resultados. En el ámbito académico, este enfoque ofrece sustentación a las ventajas atribuidas a grupos interdisciplinarios para el despliegue de la creatividad y la solución innovadora de problemas, siendo estos grupos más ventajosos que los homogéneos.

No se trata de “estilos de aprendizaje”

Una aclaración necesaria es la de que el enfoque de las inteligencias múltiples no se traslada directamente al planteamiento de distintos “estilos de aprendizaje”. Por “estilo de aprendizaje” se alude a maneras particulares o especificas  cómo un individuo aborda y procesa determinados contenidos y objetivos de aprendizaje.[5] Independientemente del valor heurístico y práctico de los enfoques sobre “estilos de aprendizaje”, la teoría de las inteligencias múltiples insiste en perfiles de inteligencia, es decir, en como distintas inteligencias se combinan en cada persona en particular, con algunas dominantes o más desarrolladas que otras, pero sin reducir la complejidad de esos perfiles a correspondencias biunívocas entre una inteligencia específica y un individuo particular. De esa manera, salvo en casos extremos, cada persona reúne en distintos grados varias inteligencias, unas más “fuertes” que otras, pero, por lo general, no está dotada exclusivamente de una sola de ellas.

Lo anterior no resta o elimina valor a la avenida de investigación y de intervenciones basadas en la noción de “estilos de aprendizaje”, pero evita confundir la teoría de las inteligencias múltiples y de los perfiles de inteligencia como combinaciones particulares de fortalezas y debilidades relativas entre diferentes inteligencias, con la especificación de un “estilo de aprendizaje” particular.

Otras inteligencias: la inteligencia emocional, de Goleman

Con su libro Emotional Intelligence de 1995, Daniel Goleman, ha cautivado la atención de psicólogos, educadores y público en general, con su noción de inteligencia emocional (la cual coincide en buena medida con las inteligencias intrapersonal e interpersonal identificadas por Gardner).

Sin reducirse a ello, la noción de inteligencia emocional de Goleman destaca la importancia de las emociones y sensibilidades, como también de su manejo apropiado en las relaciones interpersonales y en el desempeño social y profesional.[6]

La inteligencia emocional refiere a la capacidad de comprender nuestros estados de ánimo e inclinaciones emocionales y los de otras personas en nuestro entorno y la capacidad de modular o regular los comportamientos que derivan de esos estados de ánimo e impulsos emocionales.  En línea similar a la propuesta por Gardner, Goleman entiende que el coeficiente intelectual –el famoso IQ- da cuenta tan solo del 10% al 20% del éxito en la vida de una persona y que la inteligencia emocional juega un papel de suma importancia en dicho éxito.

Somos inteligentes de maneras distintas

Tanto la teoría de las inteligencias múltiples como la de la inteligencia emocional merecen mayor atención y discusión que la que le hemos ofrecido aquí. Lo más importante es reconocer que existen variadas inteligencias, como las identificadas por Gardner y por Goleman, y que podemos ser inteligentes de distintas maneras, más que clasificables como inteligentes o no inteligentes según un tipo particular de inteligencia.

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[1] Gardner, H. (1983). Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York: Basic Books

[2] Gardner, H. (2006). Multiple intelligences: New horizons. New York: BasicBooks.

[3] Posteriormente tanto Gardner como otros autores han referido a otras “inteligencias”, de modo que no debe considerarse la lista inicial como exhaustiva.

[4] Moran, S., Kornhaber, M., & Gardner, H. (2006). Orchestrating multiple intelligences. Educational leadership, 64(1), 22.

[5] Ver al respecto a: Kolb, D. (1976, 1985). The Learning Style Inventory. Boston, Mass.: McBer and Company, y a Schmeck, R. (1993). Learning Styles and Learning Strategies. New York: Plenum Press.

[6] Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ for character, health and lifelong achievement. New York: Bantam Books.

¿Qué nos hace exitosos? ¿Qué explica que algunos destaquen y lleguen a sobresalir en sus vidas y desempeño profesional o emprendedor? ¿De qué depende que superemos los obstáculos en nuestro empeño por avanzar hacia nuestros propósitos y alcanzar nuestras metas? Estas preguntas han merecido la atención y han sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y debate por parte de psicólogos, sociólogos, educadores y filósofos, entre otros científicos, intelectuales e incluso formuladores de políticas públicas o institucionales.

En 2008, siguiendo a otras interesantes publicaciones (The Tipping Point, en 2000, Blink, en 2005), Malcolm Gladwell capturó y cautivó la atención y el interés de miles de lectores y de muchos estudiosos e interesados a las respuestas a tan importantes preguntas con su libro Outliers: The Story of Success.[1] En este libro Gladwell presentó sus análisis afirmando que el éxito resulta de una combinación única y complicada de factores cuya convergencia plataforma las posibilidades de alcanzarlo.

El talento es necesario, pero no suficiente

Contraviniendo a explicaciones comunes, Gladwell insiste en demostrar que el talento individual es necesario, pero no suficiente para alcanzar el éxito y que una mezcla única de factores intencionales y accidentales convergen para dar cuenta del éxito (o del fracaso). Las explicaciones de Gladwell, algunas muy controversiales, se sustentan en estudios comprensivos de casos de éxito tan diversos como los de Bill Gates, Mozart, los Beatles, la Canadian Hockey League, J. Robert Oppenheimer y Bill Joy, entre otros.

Además del talento (necesario, pero no suficiente), el autor subraya el papel de las oportunidades, de extensa acumulación de trabajo de desarrollo de las competencias y habilidades, de factores culturales, de lo que denomina como inteligencia práctica e incluso de la suerte, en esa compleja combinación de factores.

Las 10 mil horas

Entre los componentes más resonantes entre los identificados por Gladwell como parte del conjunto de factores que pueden dar cuenta del éxito profesional o personal se encuentra el de las 10 mil horas de práctica. Apoyándose en su revisión de la literatura de la psicología, Gladwell destaca que se necesitan 10.000 horas de práctica para dominar con maestría una habilidad o competencia. El documenta, entre sus ejemplos, como Mozart, al momento de componer una de sus obras de consagración, a los 21 años, tenía ya 10 años acumulados de intensa y extensa práctica musical en conciertos. Otro cautivante ejemplo es el de los Beatles, quienes en 1960 fueron invitados como banda para amenizar en nada elegantes clubes de striptease en Hamburgo, Alemania, donde por magra paga y muy secundaria atención tocaron por 8 horas, 7 días a la semana, antes de destacarse por sus primeros éxitos internacionales en 1964. Gladwell concluye que, sin la oportunidad y la dedicación de una práctica intensa, prolongada y preparatoria, nadie, no importa el talento que tenga, puede tener un éxito excepcional en un campo determinado, siendo válida esta regla en todas las culturas y disciplinas.

A este respecto el autor insiste en la combinación de las 10 mil horas práctica intensa, prolongada y preparatoria junto a la oportunidad de poder acumularlas. 10 mil horas que, considerando 8 horas por día, unos 5 días por semana, equivaldrían a invertir casi 5 años para desarrollar una maestría excepcional.

Los consejos de Tom Friedman

En una interesante conferencia en el Aspen Leaders Action Forum desde la Universidad de Colorado, Thomas L. Friedman, el acucioso periodista y escritor, columnista de The New York Times especializado en temas de globalización, tecnología y relaciones internacionales, abordó el tema de los consejos que ofrecía a los jóvenes con base a los que daba a sus hijos.

El afamado autor de The world is flat, The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization y de Thank you for Being Late: an Optimist’s Guide to Thriving in the Age of Accelerations, explica sus 4 consejos según podemos ver en este enlace:

1- Piensa como un inmigrante y mantente hambriento.
No cuentes con un legado. Identifica las oportunidades y busca aprovecharlas con mayor vigor que cualquier otra persona. Mantente hambriento.

2- Piensa y actúa como un artesano y ten orgullo.
Concibe tu trabajo con un sello individual que merezca orgullosamente colocar tus iniciales en sus resultados por el nivel de valor agregado que tengan.

3- Siempre piensa como una nueva empresa en Silicon Valley: siempre en beta.
Siempre piensa en ti mismo como una obra en progreso, siempre aprendiendo, reaprendiendo, en rediseño, en reingeniería, en reinvención.

4 – Piensa como una camarera en Perkins’  Panqueques House en Minneapolis.
Piensa emprendedoramente en todo lo que hagas, como esa camarera hace con aquello sobre lo que tiene control: decidir (y decir) al cliente que ha puesto extra fruta en su pedido.

El testimonio de Will Smith

Will Smith, el actor que saltó a la fama por su actuación en The Fresh Prince of Bel-Air y ya hoy ganador de 4 premios Grammy y un premio Golden Globe, entre otros varios premios, reconocimientos y nominaciones, coincide con los planteamientos de Malcolm Gladwell. “Nunca me he visto a mí mismo –nos dice- como particularmente talentoso. En lo que soy excelente es, de manera ridícula, enfermiza, en mi ética de trabajo. ¿Sabes?, cuando otros están durmiendo, yo estoy trabajando, cuando otros están comiendo, yo estoy trabajando. La separación de talento y habilidad es uno de los conceptos más grandemente malentendidos por gente que trata de ser excelente, que abriga sueños de cosas que quiere hacer o lograr, es que el talento lo tienes de manera natural, pero la habilidad solo se desarrolla a través de horas y horas y horas de trabajar tu oficio.”

Smith refiere cómo, al enfrentar un reto o encomendarse a un propósito, resulta crítica la decisión de dar el primer paso al considerar qué tan grande es la tarea o el esfuerzo que habrá que desplegar. Cuenta que, para él, la tarea nunca es inmensa, porque la ve como un ladrillo a la vez hasta levantar la pared. “Aprendí siendo muy joven que tu no tratas de construir una pared, tú no te enfocas en construir una pared, no dices que vas a construir la pared más grande, más monstruosa, más grandiosa, que ha sido construida, tu no empiezas así. Tú dices: voy a colocar este ladrillo de manera tan perfecta como se pueda colocar un ladrillo; no habrá un ladrillo en la faz de la tierra que haya sido colocado de manera tan perfecta como lo voy a colocar en estos próximos 10 minutos. Y tú haces eso cada día, día tras día, y pronto vas a tener una pared.”

¿Habrán dado respuesta Malcolm Gladwell, Thomas Friedman y Will Smith a las preguntas con las que iniciamos este post?

Las opiniones dadas por Smith en el video citado en este artículo tienen valor en sí mismas como recomendaciones para ser exitosos, como en efecto él lo ha sido.  Esto no se extiende a ningún incidente protagonizado por el actor, porque no aprobamos los hechos de violencia bajo ninguna circunstancia.

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[1] Gladwell, M. (2008). Outliers: The story of success. NYC: Little, Brown and Company. Publicado en español con el título “Outliers (Fuera de serie): ¿Por qué unas personas tienen éxito y otras no”

Con la publicación por el Banco Popular Dominicano de Dominicana creativa. Talento en la economía naranja se cumple aquello de que para muestra basta un botón, pues esta publicación nos ofrece todo un muestrario, un exquisito recorrido por los territorios de la gestión cultural, la arquitectura, el diseño, la moda, la artesanía, el cine, los audiovisuales, la publicidad, la tecnología y la gastronomía, cubriendo así la mayor parte, si no toda, de la variada geografía de las Industrias Culturales y Creativas (ICC).  Para engalanar esta iniciativa editorial se cuenta con las firmas de María Amalia León, Juan Mubarak, Dominique Bluhdorn y Stephen Kaplan, Carla Quiñones Polanco, Ignacio Nova, Albert Martínez Martin, Edilenia Tactuck, Felipe Pagés, Jose Armando Tavárez y María Marte.

Con estos contenidos, por estas firmas, Dominicana creativa. Talento en la economía naranja nos permite re-conocernos en nuestras variadas capacidades y talentos y, con confianza en nosotros mismos, reconociendo las oportunidades infinitas abiertas ante nosotros, plantearnos la pregunta: ¿Qué podemos hacer para impulsar y acrecentar el potencial torrente que puede desatar nuestro país en el océano de la economía naranja?

A nivel general, se habla de cuatro tipos de políticas públicas para apoyar la producción y consumo de productos creativos y culturales, a saber: 1) de oferta, 2) de demanda, 3) sistémicas y 4) de formación de capital humano. Las políticas de oferta consisten en apoyos directos (subvenciones, subsidios, financiamiento blando) o indirectos (exenciones o regímenes tributarios especiales) por parte de los sectores público y privado a los emprendimientos y empresas culturales creativas. Las políticas de demanda buscan incentivar el consumo de bienes creativos culturales mediante descuentos de impuestos sobre la renta, vouchers, ferias de comercialización y otras modalidades. Las políticas sistémicas procuran subsanar las fallas de coordinación y las imperfecciones de mercado favoreciendo la interconexión o enlace entre industrias y negocios “tradicionales” y empresas y emprendimientos culturales, con incentivos directos para la adquisición de bienes o servicios de las ICC.  Las políticas de formación de capital humano favorecen y apoyan tanto la oferta como la demanda de oportunidades de desarrollo, capacitación y formación inicial de los recursos humanos competentes para el desarrollo de las ICC.

En nuestro país apenas empiezan a esbozarse políticas públicas particularmente dirigidas a apoyar las ICC y fomentar la economía naranja.  Sin dudas el mejor exponente de una política pública con este propósito lo ha sido la Ley 108-10 para el Fomento de la Actividad Cinematográfica, que ha contribuido decisivamente al despegue de este sector. La recientemente promulgada Ley No. 340-19 que establece el “Régimen de Incentivo y Fomento del Mecenazgo Cultural en la República Dominicana”, pendiente de instrumentación efectiva, promete ser otra vía de apoyos al florecimiento de la economía naranja en nuestro país. La integración de la Cuenta Satélite de Cultura al Sistema de cuentas nacionales y el primer ejercicio en esa materia realizado en por el Banco Central y el Ministerio de Cultura reportado en 2016, constituye un importante paso para la visibilidad y el seguimiento al desarrollo de las actividades y contribuciones de la ICC a la economía dominicana.

Sin subestimar la importancia de políticas públicas e iniciativas que favorezcan la oferta, la demanda y la coordinación institucional e inter-sectorial que mitigue las fallas de mercado, no podemos dejar de destacar la suprema importancia de contar con aquellas que potencien el capital humano indispensable a las ICC y al desarrollo de la economía naranja en nuestro país. Es imposible ignorar lo indispensable que resultan las actividades de formación y capacitación en una esfera de actividad humana como la de las ICC, caracterizadas por la creatividad, el ingenio y la innovación con bases humanísticas, tecnológicas y gerenciales.  

El desarrollo -en cantidad y calidad requeridas- de las competencias fundamentales propias del rol especifico, así como de las actitudes, bagaje y horizontes culturales y los marcos mentales de los protagonistas de las ICC es materia de las políticas y programas de formación de capital humano que se apliquen, con miras altas, de modo que esos actores alcancen condición competitiva nacional e internacional. Esto es válido tanto para los actores que se desempeñen en roles ya profesionalizados, como, por ejemplo, los de publicista, arquitecto, diseñador, ilustrador, programador, cineasta, como para aquellos en roles que aún no se encuentran universalmente profesionalizados, como los de escritor, instrumentalista o artesano.

Son las universidades las que pueden mejor constituirse en nicho-sistemas[1] en los que se cultive el potencial imaginativo, creativo e innovador de los actuantes de las ICC, tanto en su capacitación “técnica” y “tecnológica”, como en su formación humanística y cultural, en las denominadas habilidades “duras” como en las identificadas como “blandas”, imprescindibles todas para asumir con éxito los retos en este ámbito empresarial sujeto a la hipercompetitividad de nuestros días. Otras entidades pueden contribuir, pero no con la capacidad de integralidad con que puede hacerlo la institución universitaria, que aloja en su concavidad las distintas áreas de formación o capacitación antes mencionadas y que pueden hacerlo en una atmósfera propicia a la investigación, el ensayo, la creatividad y la innovación, retomando lo nacional, pero con apertura a lo internacional. Esto supone, por supuesto, instituciones de educación superior verdaderamente comprometidas con enfoques de formación interdisciplinaria, en un ambiente que propicie la creatividad y la innovación y con apertura a lo internacional desde lo nacional, glocales, para emplear el término que refiere a la combinación de lo global y lo local.

Esos y no otros son los desafíos de una formación de capital humano que pueda sustentar una economía naranja vigorosa. Desafíos que lo son también para las propias instituciones formadoras, particularmente las de educación superior.

En el caso del INTEC, su aporte al desarrollo de las ICC se materializa en las distintas vertientes de actividad universitaria: la formación y docencia, la extensión y vinculación y la investigación académica y aplicada.

En el ámbito de la formación el aporte al desarrollo de la economía naranja no se limita a la presencia en su oferta académica de programas como los de Cine y Comunicación Audiovisual, de Comunicación Social y Medios Digitales, de Comunicación Comercial y Publicidad, Mercadeo y Negocios Digitales, Diseño Industrial e Ingeniería de Software, sino a un enfoque curricular transversal a  todos los programas, orientado a competencias genéricas y específicas, que promueve la interdisciplinariedad y que responde a las necesidades del contexto nacional e internacional.

Un enfoque que se aplica en un ambiente institucional que privilegia la investigación y la innovación, con la más amplia participación de profesores y estudiantes. El “tono” del ambiente institucional, por así decir, lo alimentan los trabajos desde el INTEC con las micro, pequeñas y medianas empresas con vocación “naranja”, apoyándolas desde la escuela de negocios o de la carrera en diseño industrial, por ejemplo, en la mejora de sus diseños, marcas, procesos, aprovechamiento de materiales y planes de negocios.  De no menos importancia resulta la investigación académica, en la que, por ejemplo, se ha estudiado el patrimonio cultural material y arqueológico del país. Estos proyectos de vinculación con empresas y de investigación en temas asociados constituyen espacios de oportunidades en los que profesores y estudiantes confrontan y trabajan en las realidades en las que se desenvuelven los actores de las ICC generando así un circuito virtuoso que enriquece las actividades formativas desarrolladas por vía de los programas formales o los cursos de educación continua.

Se puede y debe hacer mucho más desde las instituciones de educación superior y de formación en sentido general, en las ofertas de formación y capacitación, en la extensión y los servicios en vinculación con las empresas y en la investigación, pasando, en este último caso, de proyectos episódicos a programas sistemáticos en torno a las ICC y la economía naranja en el país.

República Dominicana, partiendo del talento creativo característico de su gente, cultivado por medio la oferta de formación en sus distintos ámbitos y a distintos niveles, con un marco de políticas públicas enfocadas al apoyo de las ICC y el desarrollo de esta ilimitada esfera de actividad cultural y económica, tiene oportunidades infinitas a ser aprovechadas. Esta publicación es una prueba fehaciente de ello.

Por todo lo dicho, esta iniciativa del Banco Popular Dominicano, que se inscribe en su tradición de aportes al desarrollo de capacidades nacionales, es motivo de regocijo y merecedor de una entusiasta felicitación con la exclamación ¡Enhorabuena!

Del prólogo a “Dominicana creativa. Talento en la economía naranja”, publicado en 2021 por el Banco Popular Dominicano, ver: dominicanacreativa.com/publicacion

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[1] Utilizo el termino nicho-sistema para referirme al ecosistema particular que podemos encontrar en la concavidad del espacio universitario, que a su vez es parte de ecosistemas más amplios y abiertos, en el que se interrelacionan diversas formas institucionales y organizacionales.

Del prólogo a “Dominicana creativa. Talento en la economía naranja”,
publicado en 2021 por el Banco Popular Dominicano,
ver: https://dominicanacreativa.com/publicacion/

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Fue probablemente Peter Drucker, el filósofo y teórico de la gerencia, quien ya desde 1969, en su libro La Era de la Discontinuidad, uno de los primeros autores que nos habló de la entrada a la sociedad del conocimiento refiriéndose al conjunto de transformaciones que experimentábamos  prácticamente en todos los ámbitos de nuestras sociedades. Los planteamientos de Drucker coincidían con los que también hacia Daniel Bell, el reputado sociólogo y profesor de la Universidad de Harvard, con su publicación en 1973 El Advenimiento de la Sociedad Posindustrial. El paso a un nuevo estadio histórico también ha sido tratadopor otros importantes estudiosos entre los que podemos destacar aYoneji Masuda, profesor de la Universidad de Aomuri y director de la Sociedad Japonesa de Creatividad, en su libro de 1980 La Sociedad de la Información como Sociedad Post-Industrial, o a Manuel Castells, profesor emérito de la Universidad de California en Berkeley y actualmente ministro de universidades del gobierno de España, con su trilogía bajo el título colectivo de La Era de la Información: Economía, Sociedad y Cultura (1996, 1997, 1998).

Independientemente de los distintos acentos de los múltiples enfoques de los profundos cambios que se desarrollan incesantemente en el ordenamiento de todas las sociedades a nivel global, lo cierto es que experimentamos, palpablemente, cómo la investigación y el conocimiento científico y tecnológico, la capacidad de innovación y el fomento y aprovechamiento de la creatividad se constituyen en las bases de funcionamiento de las economías y las sociedades contemporáneas, tal como lo fueron en el pasado las capacidades de reutilizar la producción agrícola o industrial.

Es en este amplio contexto histórico que proponemos aproximarnos a la que ha sido denominada como economía naranja. Si bien no existe un consenso en torno a una definición de las Industrias Culturales y Creativas (ICC) que conforman la economía naranja, sí existe una noción compartida de que estas se encuentran en la intersección entre actividades que generan valor económico y las que crean valor cultural.  Así, por ejemplo, para la UNESCO las industrias culturales y creativas comprenden “a aquellos sectores que tienen como objeto principal la creatividad, la producción o reproducción, la promoción, la difusión y la comercialización de bienes, servicios y actividades de contenido cultural, artístico o patrimonial” [1]; Benavente y Grazzi, en su trabajo para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), destacan el componente creativo merecedor de propiedad intelectual en los productos de las ICC al referirse a estas como: “el grupo de actividades a través de las cuales las ideas se transforman en bienes y servicios culturales y creativos, cuyo valor está o podría estar protegido por derechos de propiedad intelectual”[2].

Apoyados en esas definiciones, podemos clasificar y enumerar las ICC, sin pretensión de exhaustividad, de la manera siguiente:

1. Actividades artísticas tradicionales y emergentes, relacionadas con la creación preservación y transmisión del patrimonio cultural, material e inmaterial, de una sociedad; nos referimos a las artes visuales, plásticas y escénicas, a la creación literaria y musical, a la artesanía como también a las artes olfativas y gastronómicas.
2. Producción creativa comercial, en las que su valor final se debe principalmente o de manera significativa al contenido creativo embebido en los productos; entran aquí el diseño de interiores, de escenarios, de modas, paisajismo, la joyería las artes gráficas, fotográficas y de ilustración, la publicidad, los videojuegos y animaciones digitales, entre otros reglones.
3. Actividades que brindan apoyo creativo a otras industrias; aquí encontramos aquellas cuyo resultado creativo es parte del insumo para la producción o servicio que no son en sí mismos actividades creativas, como lo son diseños de productos, sus empaques y etiquetados otras presentaciones mercadológicas, señalética, pabellones y otros formatos de exhibiciones.

Como vemos, se trata de una amplia variedad de ICC que conforman la economía naranja y que, en su conjunto, constituyen un importante componente de la actividad económica general. Se calcula que en 2013 ya las principales 11 industrias creativas y culturales representaban un 3 por ciento del producto interno bruto (PIB) mundial, generando ingresos por un total de 2,250 billones de dólares y casi 30 millones de puestos de trabajo. Entre 2002 y 2015 el mercado internacional para los productos creativos se duplicó llegando a 509 billones de dólares.[3]

Según estimaciones de Ernst & Young, para el 2015 las ICC concentraron el 2.2% del PIB de América Latina y el Caribe equivalente a US$124 miles de millones en ingresos, y generaron 1.9 millones de empleos (Ernst & Young, 2015;[4] Benavente y Grazzi, 2017).

En términos de contribución al producto interno bruto, destacan Ecuador, con un 4,76 por ciento, Paraguay, con un 3.85% y México, con un 3.3%; en volumen exportado lideran México con más de 4,600 millones de dólares en 2012 y Argentina, con más de 2,400 millones de dólares en 2016.[5]

Estas cifras comparativas del avance de las ICC y la economía naranja en nuestra región deben ser interpretadas en términos del contexto internacional más amplio; al hacerlo así, se evidencia que, si tomamos como indicador la participación en las exportaciones mundiales de bienes creativos en 2015, solo el 3 por ciento se origina en la región de América Latina y el Caribe. Esto nos indica que, independientemente de lo que hayamos avanzado en estas cada vez más importantes avenidas, es mucho lo que aún podemos y debemos proponernos recorrer.[6]

En República Dominicana con datos para 2016, de acuerdo al primer informe de la Cuenta Satélite de Cultura realizado por el Banco Central y el Ministerio de Cultura, las ICC representaron el 1.5 por ciento del PIB, con un volumen exportado de casi 199 millones de dólares; en términos de contribución al empleo las ICC acumularon el equivalente al 12.5 por ciento del empleo total en 2014 (el doble que lo que representan en Chile, donde se estima que representan un 6.6 por ciento y mucho más que la mayoría de los países de la región para los cuales se reportan datos que oscilan entre el 1 y el 2.8 por ciento). [7]

Más allá de nuestras cifras comparativas con la región de América Latina y el Caribe, que, tal como vimos, tiene mucho por lograr, debemos insistir en el gran potencial del país para hacer acopio de las capacidades creativas de nuestra gente para que el tren de las ICC en nuestro país, con sus múltiples vagones, por así decir, transite con mayor velocidad hacia lugares con mejores escenarios.  En efecto, más que insistir en los límites o en los avances relativos que tenemos como país en el campo de la economía naranja, debemos enfocar nuestra mirada en las amplias oportunidades que tenemos y que podemos aprovechar.

Creemos que de eso trata precisamente, entre otras bondades, la importante publicación “Dominicana creativa: talento en la economía naranja”, realizada recientemente por el Banco Popular Dominicano.  Nos ofrece una formidable mirada al rico panorama de ofertas y, más aún, de posibilidades, que tenemos los dominicanos y, en general, quienes habitamos en este pequeño a gran país, para desplegar nuestras reconocidas capacidades de creatividad e ingenio, de emprendimiento y aprendizaje, en estos terrenos de la economía naranja que acertadamente han sido denominados como “una oportunidad infinita”.[8] Oportunidades infinitas, así, ahora, en plural, en este nuevo estadio de la humanidad presidido por el conocimiento, en sus distintas vertientes, con prominencia de los desarrollos científicos y tecnológicos, pero liderados por el ingenio, la creatividad y las capacidades de innovación para las cuales, afortunadamente, vale mucho aquello de que el mundo se ha hecho plano, para utilizar la provocativa expresión de Friedman. [9]

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[1] Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) (2010). Políticas para la creatividad. http://www.lacult.unesco.org/docc/prueba_06_largo.pdf

[2] Benavante, J. M.  y Grazzi, M. (2017). Políticas Públicas para la creatividad y la innovación: Impulsando la economía naranja en América Latina y el Caribe. IDB -M G-557. Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

[3] Datta, N. y Hatayama, M. (6 de Octubre de 2020) Don’t overlook the orange economy: five reasons why creativity is key for the jobs agenda. Jobs and development (World Bank Blogs) https://blogs.worldbank.org/jobs/dont-overlook-orange-economy-five-reasons-why-creativity-key-jobs-agenda

[4] Ernst & Young (2015) Cultural times: The first global map of cultural and creative industries. https://en.unesco.org/creativity/files/culturaltimesthefirstglobalmapofculturalandcreativeindustriespdf

[5] De Groot, O., Dini, M., Gligo, N., Peralta, L., & Rovira, S. (2020). Economía creativa en la revolución digital: la acción para fortalecer la cadena regional de animación digital en países mesoamericanos. CEPAL. http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/45529/1/S2000218_es.pdf

[6] UNCTAD STATS. (2013). Portal oficial de estadísticas de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD). http://unctadstat.unctad.org/ ReportFolders/reportFolders.aspx. Consultado en: Junio de 2021

[7] Banco Central & Ministerio de Cultura. (2016). Cuenta Satélite de Cultura: Primer Informe de Resultados.  https://oei.org.do/Oei/Noticia/cuenta-satelite-de-cultura-primerinforme-de-resultados#gsc.tab=0

[8] Buitrago Restrepo, F. y Duque Márquez, I. (2013). La economía naranja, una oportunidad infinita. Banco Interamericano de Desarrollo. 2013.

[9] Friedman, T. L. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century. New York: Farrar, Straus and Giroux.

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Hace ya 45 años que el profesor Konosuke Matsushita de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard estremeciera la amplia audiencia de la Conferencia sobre Leadership con su ya clásico artículo: “Managers and leaders: Are they different?”. [1]  Hace también 45 años que Robert House diera inicio a una nueva aproximación en el enfoque contemporáneo del fenómeno del liderazgo en las organizaciones, con su teoría sobre el liderazgo carismático.[2]  Curiosamente, también hace 45 años desde que Morgan McCall iniciara una interesante avenida de cuestionamiento a los métodos y supuestos tradicionales en el estudio del liderazgo, con su trabajo “Leaders and leadership: Of substance and shadow.” [3] Hace casi 45 años también que, desde la ciencia política, James MacGregor Burns contribuyera decisivamente a abrir un nuevo capítulo en el pensamiento sobre el liderazgo con su obra Leadership[4] y su abordaje del liderazgo carismático. 

Todos los estudios sobre el liderazgo mencionados arriba, que abrieron un momento aun contemporáneo en esta área, parecen cumplir 45 años en estos días. Pero confrontados con las realidades del liderazgo gerencial u organizacional aun predominante en nuestros días, podríamos asentir con la proclama gardeliana de que “veinte años no es nada.”

El renovado interés por el estudio del liderazgo y, particularmente, por su estudio a los más altos niveles en las organizaciones, o liderazgo ejecutivo, y la búsqueda de nuevos enfoques o aproximaciones a su estudio y tratamiento se produjo en un determinado contexto: el de la crisis competitiva y de desempeño de las empresas norteamericanas evidenciada desde mediados de los años 70 (crisis de las 3 grandes de la industria automovilística, Ford, General Motors y, especialmente, Chrysler) ante el empuje en los mercados internacionales de las firmas japonesas y tras la crisis financiera que emergió vía el shock petrolero de fines de esa década.  La misma conferencia en la que el archicitado artículo de Zaleznick encontrara su caja de resonancia fue convocada en 1977, en Washington, D.C., para discutir el tema de la crisis de liderazgo, porque, como lo dijera Abigail Adams en carta a Thomas Jefferson, en 1790: “Estos son los tiempos difíciles en los que un genio desearía vivir.  Grandes necesidades reclaman de grandes líderes.”

También hoy vivimos tiempos de crisis y oportunidad que reclaman de trascendentales iniciativas, tanto en el sector público como en el privado. Vale recordar hoy aquellas afirmaciones de Bennis y Nanus:

“La necesidad nunca fue más grande.  Una crisis crónica de gobernabilidad -esto es, la incapacidad pervasiva de las organizaciones para enfrentar las expectativas de sus constituyentes- es hoy un factor avasallante a nivel mundial.  Si hubo alguna vez un momento en la historia en el que se necesitara de una visión comprehensiva del liderazgo, no solo por parte de unos cuantos líderes en altas posiciones sino por gran cantidad de líderes en cada puesto, desde el piso de la factoría hasta los despachos ejecutivos, desde la franquicia de comida rápida de McDonald’s hasta la firma de abogados, ese momento es en verdad el nuestro.”[5]

Se trata no solo de nuevos líderes sino, fundamentalmente, de nuevos tipos y estilos de liderazgo. Nuevos tipos y estilos de liderazgo empezando por el enfoque. 

Los estudios más recientes del liderazgo y del tipo de liderazgo que se requiere hoy día, han reivindicado y retomado a un clásico de los estudios gerenciales, el de Philip Selznick. en su obra seminal de 1957, Leadership and Administration,[6] Selznick identificó cuatro tareas básicas del liderazgo organizacional, destacando por encima de todas a las de definir la misión y el rol de la organización y la de imbuir a la organización (a toda la organización, a todos sus miembros) de propósito.   Siguiendo a Selznick, entre los estudiosos contemporáneos Jay Conger, por ejemplo, sostiene que “un rol crítico de los líderes efectivos es el de ser hábiles artesanos de la misión de su organización” y  que, de igual importancia, es “la capacidad de comunicar tales misiones de maneras que generen un gran atractivo intrínseco”.[7]

Bernard Bass, en su teoría del liderazgo transformacional, entiende que este tipo de liderazgo impacta a los seguidores “1) haciéndoles más conscientes de la importancia y el valor de los resultados de su actividad, 2) induciéndoles a ir mas allá de su propio interés en beneficio de la organización, y 3) activando sus necesidades de orden superior.”[8]  Edgar Schein ve a estos líderes como forjadores de una nueva cultura organizacional  por medio de cuatro mecanismos principales:  1) las prioridades en su atención y en la distribución de la misma, 2) sus maneras de reaccionar ante las crisis y los problemas, 3) su modelamiento de roles de lealtad, sacrificio y servicio, y 4)  la manera como distribuyen las recompensas  a su disposición.[9]

Insistamos fundamentalmente en tres elementos: 1) la capacidad del líder de generar una visión estratégica de la organización y su lugar en la sociedad y en el mercado,  2) la capacidad de elaborar, a partir de esta visión, de una misión institucional atractiva y motivante, y finalmente, 3) la capacidad de comunicar por medios formales e informales, simbólicos y conductuales, pero siempre de manera congruente, esa misión hasta hacerla una fuerza organizacional, motivadora y cohesionadora que, como decía Selznick, imbuya a la organización de propósito.

El gran reto de las organizaciones occidentales, incluyendo las nuestras en la porción subdesarrollada, es el de elevarse a estándares y niveles competitivos en esta época de feroz batalla global.  En el caso particular de muchas organizaciones, somnolientas, burocrático-mecanicistas e ineficientes, el elevarse a planos competitivos es un reto mayúsculo. Si se asume efectivamente el hacerse competitivos en las condiciones de hoy en día como un proceso de transformación organizacional, es preciso insistir en una visión a largo plazo y enmarcando los esfuerzos en su contexto adecuado, el de una verdadera misión articulada e institucionalizada.  Requisito fundamental de este proceso es un cambio en los estilos de dirección.  Queda mucho aun de la mentalidad mecanicista con sus enredaderas de jefaturas sucesivas con prácticas que asfixian antes que promover el empoderamiento, el involucramiento, la participación y la iniciativa con base en el talento, la identificación y el compromiso con una ciudadanía organizacional.

Establecer una misión inspiradora y comprometedora requiere de un liderazgo con visión estratégica. Sin embargo, la visión sola no es suficiente.  Un liderazgo con una visión incomunicada, como agenda privada, es incapaz de generar una misión institucional que “imbuya a la organización con propósito.” Se requiere que la misión sea efectivamente comunicada y, como explica Schein, la vía de los pronunciamientos formales es solo un mecanismo secundario y, entre estos últimos, el menos efectivo si no se usa como un complemento de otros, más poderosos.  Buena parte de esos mecanismos de comunicación mas efectivos son de orden conductual y hasta simbólico, pero indirectos y no verbales.

Pero para comunicar efectivamente hace falta creer y depositar confianza en la gente de la organización.  Y creerlo sinceramente. 

Claro que usted puede no tener la gente adecuada y por tanto no confiar en ella ni arriesgarse con ella.  Entonces, el problema no es el de practicar la vieja concepción aristocrática de unos que mandan y otros que solo ejecutan, sino el de tener la gente adecuada.  Como lo dijera Teddy Roosevelt: “El mejor ejecutivo es aquel que tiene sentido suficiente para elegir buenas personas para hacer lo que el quiere que se haga y se auto-controla lo suficiente para mantenerse sin entremeterse en su trabajo cuando ellos lo hacen.”

De todo esto se trata el liderazgo que requieren nuestros tiempos si las organizaciones quieren ser competitivas bajo las nuevas reglas del juego y si, además de velar por los resultados del corto plazo, real y efectivamente procuran la innovación y los objetivos a largo plazo, como nos dicen Zaleznick, House, Bennis y Bass, entre tantos otros.

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[1] Zaleznick, Abraham (1977).  Managers and leaders: Are they different?  Harvard Business Review, 55 (5), 67-78.

[2] House, R. J.  (1977).  A 1976 theory of charismatic leadership.  In J. G. Hunt & L. L. Larson (eds.), Leadership: The cutting edge.  Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 189-207.

[3] Véase a McCall, M. W. (1977).  Leaders and leadership: Of substance and shadow.  En J. Hackman, E. E. Lawler Jr. & L. W. Porter (eds.), Perspectives on behavior in organizations.  N.Y.: McGraw-Hill.

[4] Burns, J. M. (1978).  Leadership.  New York : Harper & Row.

[5] Bennis, W, & Nanus, B. (1985).  Leaders: The strategies for taking charge.  N.Y.: Harper & Row.

[6] Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. N.Y.: Harper & Row.

[7] Jay A. Conger (1991).  Inspiring others:  The language of leadership.  The Academy of Management Executive, 5 (1): 31-45.

[8] Bass, B. M. (1985).  Leadership and performance beyond expectations.  New York: Free Press.

[9] Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

¿Cómo representamos adecuadamente los intensos retos y demandas de los tiempos que nos ha tocado vivir? Son tiempos líquidos, para inscribirnos en la perspectiva de Zygmunt Bauman[1], en los que vivimos a velocidades tan vertiginosas que, más que nunca, nos hacen falta marcos de referencia para interpretar y hacer sentido de lo que presenciamos.

Lester Thurow fue decano de la Sloan School of Management del Massachussets Institute of Technology y uno de los fundadores delEconomic Policy Institute, un think tank especializado en investigación económica y el análisis del impacto económico de políticas y propuestas. Uno de sus libros más interesantes –por lo menos para mí- fue The Future of Capitalism, publicado en 1996. [2]  En esta obra Thurow comparó las causas motorizantes de los cambios socio-económicos de fines del siglo 20 con las fuerzas geológicasque mueven las placas tectónicas en las que se organiza la corteza terrestre y se asientan nuestros continentes y los países en ellos. Esta interesante analogía ayudaba al autor a explicar cómo las fuerzas económicas y sociales estremecían los cimientos mismos de nuestro ordenamiento económico, social e ideológico.

Thurow indicaba que entrabamos en un periodo que describió como de equilibrio puntuado, siendo ahora la analogíabiológica y ya no geológica. El equilibrio puntuado, también denominado equilibrio interrumpido, es un modelo que considera cambios rápidos, con saltos repentinos, contrastantes con el gradualismo evolutivo,dando lugar así a discontinuidades morfológicas e incluso a nuevas especiaciones.

Inspirándonos en Thurow podríamos decir que nuestros tiempos de equilibrio interrumpido pueden caracterizarse en términos de 6 C’s: cambio constante, complejidad creciente y competencia crujiente. Sin pretensión de exhaustividad presentemos aquí las que entendemos son las principales 9 fuerzas motrices que sustentan a esas 6 C’s:

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1. Tecnología:  cuyo ritmo de cambio acelera cada vez más a través de “breakthroughs” llevando a un paso masivo desde las tecnologías mecánicas que dominaron los primeros 70 años del siglo 20 a las tecnologías digitales que simbolizan la entrada al Siglo 21 y, en las primeras décadas de este siglo, a la integración simbiótica de las tecnologías mecánicas y digitales.
2. Globalización: incluyendo el dominio a escala mundial de la economía de mercado y de la apertura comercial, con lo que se multiplica el número de competidores en cada área de actividad económica y la incertidumbre respecto de la procedencia de nuevos y potentes competidores, en un mundo que, a ese respecto, para decirlo con Friedman,  se ha “aplanado”.[3]
3. Descuadres en la oferta-demanda: Como resultado combinado de las mejoras tecnológicas y productivas, de la maduración de cada vez más mercados y de la apertura y la globalización económicas, encontramos que cada vez más la capacidad de oferta, en un conjunto grande de productos y servicios, sobrepasa la demanda, pero que, por otra parte, en otros, sufre de déficits en oferta.
4. Expectativas de los Consumidores: quienes se han vuelto masivamente más sofisticados, exigentes y cambiantes en sus gustos y preferencias, tienen cada vez más información y más opciones, esperan mucho más valor por su dinero en términos de calidad de productos y servicios y tienen un mayor poder de negociación.
5. Cambios demográficos: con importantes ganancias en términos de esperanza de vida, el envejecimiento relativo de la población, adolescentes y niños como segmentos de mercado, feminización de la fuerza laboral, los grupos profesionales y las matriculas estudiantiles, y continuas y diversas corrientes migratorias con distintos orígenes e impactos socio-económicos y culturales.
6. Fuerza de Trabajo: con cambioscuantitativos y cualitativossignificativos en su composición en términos de género, raza, edad, nivel educativo y otras variables diferenciales, junto a problemas de oferta y a cambios mucho más profundos en sus valores y aspiraciones respecto del empleo, las organizaciones y la vida, creándose así una fuerza de trabajo muy distinta de la que se ha conocido por muchas décadas.
7. Marcos Regulatorios: En una paradójica combinación de desregulación/nuevas regulaciones produciendo la desaparición de viejas tradiciones de control –con el surgimiento de otras, estimulando en general la competencia y la apertura comercial, pero haciendo asumir a las empresas cada vez más costos sociales y ecológicos de sus actividades.
8. Finanzas: Cuya vocación global y volatilidad de sus parámetros en acción continua durante las 24 horas del día ponen frente a los decisores organizacionales una multiplicidad de opciones y consecuencias rápidamente cambiantes y expuestas a muchas fuentes de riesgo.
9. Concepción del Estado: abandonando las ideologías del Estado todopoderoso, omnipresente, corporativo y paternalista para redefinir sus propósitos, incumbencias, roles y tamaño de manera más modesta en cuanto a la economía y a lo social, con sacrificio del denominado Estado de bienestar.

Los profundos movimientos tectónicos producidos por estas fuerzas llevaron a Peter Drucker,  en su libro Las Nuevas Realidades[4], a afirmar que el Siglo 21 empezó en algún momento alrededor del shock petrolero de 1973.  Desde entonces, pero cada vez más con el paso de cada década, según nos adentramos en el nuevo siglo, las empresas y organizaciones de todo tipo y en todas las latitudes han visto moverse la tierra bajo sus pies estremeciendo los mismos cimientos sobre los que se habían erigido, muy exitosamente en muchos casos, desde principios de este siglo. Y así, el conjunto y la velocidad con las que se nos enfrenta a las 6 C’s antes identificadas han reclamado una atención constante por la productividad, la innovación y la competitividad.

¡Y las 9 fuerzas tectónicas siguen activas!

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• [1] Ver, por ejemplo: Bauman, Z., Bauman. I., Kociatkiewicz, J. y Kostera, M. (2015). Management in a Liquid Modern World. Cambridge: Polity. O, también: Bauman, Z. (1999) Modernidad líquida. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.
• [2] Thurow, L. (1996). The Future of Capitalism: How today’s economic forces shape tomorrow’s world. New York: William Morrow. 
• [3] Friedman, T. L. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century. New York: Farrar, Straus and Giroux.
• [4] Peter F. Drucker. (1989). The new realities. New York: Harper & Row.

Advertimos que los desarrollos tecno-científicos van a transformar el cuidado de la salud y el ejercicio de la medicina de maneras tan dramáticas como están haciendo con la producción industrial y el mundo de los servicios. Tomamos como ejemplo a la robótica, la nanotecnología y el internet de las cosas para explorar algunas de las avenidas que estos y otros vectores científicos y tecnológicos abren a la medicina que viene (o que ya está aquí).

El caso es que hay desarrollos que van a impactar aún más profundamente al ejercicio de la medicina y la “industria” de la salud. Entre estos hay que destacar la realidad aumentada, las bases de datos masivas o big data e inteligencia artificial (IA).

La realidad aumentada y la realidad virtual.

La realidad aumentada (AR) es “una tecnología que superpone una imagen generada por computadora en la vista del mundo real por un usuario, proporcionando así una vista compuesta”.[1] La realidad virtual consiste en “la simulación generada por computadora de una imagen tridimensional o entorno con el que una persona puede interactuar de una manera aparentemente real o física utilizando un equipo electrónico especial, como un casco con una pantalla en el interior o guantes equipados con sensores.”[2]

Tanto la realidad aumentada como la virtual, combinadas con las tecnologías de imágenes, tienen un importante espacio de aplicaciones en los ámbitos de diagnóstico, de cirugía y de educación y entrenamiento en medicina. Tienen aplicación haciendo posible el streaming directamente de procesos de exploración endoscópicos, con imágenes generadas gracias a estudios con resonancia magnética (MRI) o tomografías computarizadas (CT).[3] La capacidad de visión de los médicos es, así, aumentada exponencialmente, con una calidad de otra forma inalcanzable.

En materia de cooperación entre cirujanos, la realidad aumentada y la virtual, de manera combinada, integrando el Sistema de Presencia Virtual Interactiva y Realidad Aumentada (VIPAR) para asistencia quirúrgica, permiten a un experto remoto ver lo que está viendo un cirujano local y al cirujano local ver lo que está haciendo el experto remoto.[4]  Las aplicaciones en la educación y en el entrenamiento médico son cada vez más amplias y extendidas.

Las bases de datos masivas o big data

Las bases de datos masivas o big data han sido definidas en termino de tres características cardinales: volumen, velocidad y variedad.[5] Los expedientes o records clínicos  electrónicos (ECE), incluyendo los registros y reportes resultantes de operaciones de monitoreo y de diagnóstico y el historial de afecciones e incidentes y de tratamientos aplicados, las informaciones provenientes de los dispositivos electrónicos portátiles personales,  las bases de datos genéticas y epidemiológicas, informaciones de condiciones ambientales, como la calidad del aire y otras variables, entre otros, integran lo que se ha denominado todo un “ecosistema de datos de salud”[6]. Se trata de un creciente y cambiante volumen de grandes cantidades de datos sujeto a técnicas computacionales o “analíticas” que exploran las distintas relaciones entre ellos, transformándolos en informaciones que identifican perfiles, patrones o configuraciones, tendencias y alternativas probables, entre otros resultados.

El aprovechamiento de todas esas informaciones para la toma de decisiones en el ejercicio médico y en la atención a la salud ha permitido propuestas como la que presentó en 2015 el entonces presidente de Estados Unidos, Barack Obama. En su discurso ante el Congreso en ese año, Obama propuso la denominada Iniciativa de Medicina Precisa por medio de la cual se superarán los tratamientos médicos diseñados  típicamente para “el paciente promedio” por “un enfoque innovador que tiene en cuenta las diferencias individuales en los genes, entornos y estilos de vida de las personas”.[7] En otras palabras, se potencian las posibilidades de responder a las necesidades específicas de cada persona, con el conjunto de sus particularidades,  más que al “caso” general e indiferenciado.

La doctora Cosima Gret tiene una provocativa  presentación sobre el impacto que la combinación de tecnología e información al alcance de médicos y “pacientes” en el ejercicio de la profesión médica, “Technology and the future of medicine”, que puede verse abajo:

La inteligencia artificial (IA)

La inteligencia artificial (IA) se refiere al uso de computadoras para realizar actividades similares a las humanas, como el aprendizaje, la percepción, el análisis, la resolución de problemas. Machine learning (ML) refiere a la capacidad de las computadoras para mejorar su desempeño en una tarea sin estar programadas explícitamente para hacerlo, o como lo describió Marr, “el aprendizaje automático es una aplicación actual de IA basada en la idea de que realmente deberíamos poder dar a las máquinas acceso a los datos y permitirles aprender por sí mismas”.[8]

Gracias a la IA podemos hacer uso de las bases de datos masivas (big data) para, por ejemplo, mejorar la prognosis utilizando miles de variables predictoras a partir de registros electrónicos y otras fuentes de datos, cuyo volumen y variedad las hacen intratables por las capacidades humanas regulares. La combinación de la IA, la realidad aumentada y la tecnología de imágenes impactarán la interpretación de imágenes digitales para fines diagnósticos, lo que depende hoy en día de las capacidades de apreciación de patólogos y radiólogos. Gracias a la capacidad de ML, se podrá mejorar la precisión de las evaluaciones médicas, generando diagnósticos diferenciales y sugiriendo pruebas de alto valor. Para que esto sea posible se requiere de avances en la investigación que permitan, con base a evidencia y conocimiento, generar estándares para el diagnóstico de enfermedades y, a partir de ahí, formular los algoritmos apropiados. [9]

La doctora Shinjini Kundu, de University of Pittsburgh y Carnegie Mellon University, tiene una presentación muy ilustrativa sobre las aplicaciones de la IA y ML en la interpretación de imágenes para  diagnósticos médicos: “Artificial Intelligence Can Change the future of Medical Diagnosis”, que puede verse en:

El futuro que ya ha empezado y sus consecuencias

Hemos tratado de dar una mirada panorámica “a vuelo de pájaro” a los desarrollos tecno-científicos que están impactando y que van a impactar aún más profundamente el ejercicio de la medicina y de la atención a la salud.  ¿Cómo cambiará el ejercicio de la profesión médica con el desarrollo y el uso extendido de estas tecnologías y sus aplicaciones? ¿Cómo se verán modificados los distintos roles del desempeño de los médicos, cuáles desaparecerán o se atenuarán, cuáles se verán potenciados o emergerán? ¿Qué implicaciones tiene todo esto para la educación y el entrenamiento de médicos y de todo el personal de atención a la salud?

Esas son preguntas ineludibles que tenemos que hacernos.

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Referencias

[1] Oxford Dictionaries. Defnition of augmented reality in English. https://en.oxforddictionaries.com/ defnition/augmented_reality

[2] Oxford Dictionaries. Defnition of virtual reality in English. https://en.oxforddictionaries.com/defnition/ virtual_reality

[3] Yoon J, Chen R, Kim E, et al. Augmented reality for the surgeon: systematic review. Int J Med Robot 2018 Apr 30. doi: 10.1002/rcs.1914.

[4] Shenai M, Dillavou M, Shum C, et al. Virtual interactive presence and augmented reality (VIPAR) for remote surgical assistance. Oper Neurosurg 2011;68(1 Suppl Operative):200–7.

[5] Laney D. 3D data management: controlling data volume, velocity, and variety. https://blogs.gartner.com/ doug-laney/fles/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf

[6] Marjanovic S, Ghiga I, Yang M, et al. Understanding value in health data ecosystems. Rand Health Q 2018;7(2):3.

[7] The White House. Fact sheet: President Obama’s precision medicine initiative. Available: https://obamawhitehouse. archives.gov/the-Press-Offce/2015/01/30/Fact-Sheet-President-Obama-S-Precision-Medicine-Initiative

[8] Marr B. What is the difference between artificial intelligence and machine learning? https://www.forbes. com/sites/bernardmarr/2016/12/06/what-is-the-difference-between-artifcial-intelligence-and-machine-learn-ing/#2eab26102742

[9] Obermeyer Z. & Emanuel E. Predicting the future — big data, machine learning, and clinical medicine. N Engl J Med 2016;375(13):1216–9.

Es ya algo común discutir sobre las innovaciones que nos trae la denominada 4ta. Revolución Industrial en el mundo de la industria y de los servicios. Pero, ¿hemos prestado atención a los desarrollos tecno-científicos que están transformando el cuidado de la salud y el ejercicio de la medicina? 

En lo que sigue tomaremos como ejemplo a la robótica, la nanotecnología y el internet de las cosas para explorar algunas de las avenidas que estos y otros vectores científicos y tecnológicos abren a la medicina que viene (o que ya esta aquí). 

A modo de introducción, les planteo tres interrogantes: 

¿Qué ventajas nos ofrece la cirugía robótica que permite que un cirujano experimentado desde un hospital de tercer nivel en Santo Domingo o en Boston realice una operación laparoscópica a un paciente en Dajabón asumiendo que contamos allí con la instalación de un robot apropiado al tipo de intervención? 

¿Cómo mejorará el tratamiento de pacientes diabéticos que reciban la dosis exacta de insulina encapsulada en nanopartículas, que sería liberada cuando aumente la concentración de glucosa en la sangre, concentración que sería monitorizada mediante nanosensores? 

¿Cómo se habilitarán los desarrollos del internet de las cosas (IoT) al diagnóstico y prestación oportuna de la atención médica y el ejercicio de la tele-medicina? 

Hace casi cuatro décadas de la primera operación robótica que en forma experimental fue realizada con el Arthrobot en la Universidad de British Columbia. En 1992, Computer Motion Inc. Introdujo AESOP, el sistema endoscópico automatizado robótico para el posicionamiento óptimo y hoy domina el “mercado quirúrgico-robótico” el sistema da Vinci de Intuitive Surgical, Inc. Las intervenciones laparoscópicas –mínimamente invasivas- son ya una práctica común y extendida. Se reporta que en 2016 solo en Estados Unidos el sistema quirúrgico da Vinci, actualmente en su cuarta generación, fue utilizado en 563,000  operaciones (44% en ginecología, 33% en cirugía general y 19% en urología).¹  El robot quirúrgico ha evolucionado de un robot de un solo propósito a un verdadero instrumento quirúrgico con muchas operaciones potenciales. Fong y Giulianotti, reconociendo que el campo está todavía en su infancia, son optimistas acerca del impacto potencial de estos equipos. Ellos comparan la evolución de la robótica quirúrgica con la robótica automotriz; así como el uso ya extendido de la fabricación asistida por robots de la mayoría de los coches del mundo se ha debido a que resulta más rápida, precisa y cuesta menos, ellos entienden que lo mismo tenderá a ocurrir con el uso de robots en cirugía. Según ellos, “para operaciones comunes de baja intensidad, necesitamos hacerlo más seguro, más rápido, más barato o más fácil”, mientras que, para operaciones técnicas de alto nivel se necesita “trabajar en mejoras técnicas y flujos de trabajo que mejoren sustancialmente el resultado o permitan nuevas operaciones”. ² 

La cirugía robótica abre posibilidades no solo de intervenciones más eficaces y eficientes, sino además de intervenciones a distancia, poniendo las capacidades quirúrgicas de especialistas a disposición de pacientes en localizaciones tan distantes como las que separan a un continente de otro. Un caso célebre emblemático es el de la llamada “Operación Lindbergh”, cuando en 2001 un cirujano en Nueva York extirpó la vesícula biliar de una mujer de 68 años en Estrasburgo, Francia, operando remotamente un robot instalado en este último lugar. 

La cirujana e inventora Catherine Mohr tiene una interesante presentación en TED  sobre “ El pasado, presente y futuro robótico de la cirugía” en la que refiere a algunas de las más nuevas herramientas robóticas para hacer cirugías a través de pequeñas incisiones que puede verse en https://www.youtube.com/watch?v=fIICVeGW4RY

Agreguemos la nanotecnología 

Como sabemos, la nanotecnología es “la ciencia y la ingeniería involucradas en el diseño, síntesis, caracterización y aplicación de materiales y dispositivos cuya organización funcional más pequeña en al menos una dimensión está en la escala nanométrica (una mil millonésima parte de un metro).”³  La nanotecnología se concentra en el estudio de las propiedades de los materiales que tienen entre uno y 100 nanómetros de tamaño; un nanómetro (nm) equivale   a una cien millonésima de un milímetro; para tener una perspectiva de estos tamaños tomemos como ejemplo que en un ser humano el cabello tiene aproximadamente 80 mil nm de ancho; el diámetro de un ribosoma es de unos 20 nm. 

La nanotecnología, en sus aplicaciones a la nanomedicina, tiene entre otras posibilidades las de mejorar la capacidad con la que los fármacos impacten en órganos, tejidos y células específicos, para lograr la máxima eficacia terapéutica con efectos secundarios mínimos. También la de lograr su liberación controlada en tiempo y espacio de modo que tengan un efecto a la vez más eficaz y eficiente. Para esto, los medicamentos se unen a nanopartículas biocompatibles y biodegradables que pueden viajar por el organismo hasta sus objetivos y con la administración programada.⁴  

Otras áreas de aplicación de la nanomedicina son en la medicina regenerativa e implante de dispositivos, en diagnósticos in vivo e in vitro, entre otras muchas. Al respecto, en  un artículo de divulgación científica, un grupo de profesores colombianos nos  dice: “La nanomedicina es una realidad que está produciendo avances sorprendentes, dentro de los cuales se incluyen nanosistemas de liberación de fármacos, biochips, plataformas tecnológicas, nanodispositivos de ingeniería, nanoestructuras y biosensores (estos últimos todavía en fase de experimentación) para administrar medicamentos en sitios específicos, con la posibilidad de que sean activados cuando cambien determinadas constantes biológicas.”⁵ 

El internet de las cosas (y de las personas).  

El internet de las cosas (IoT) refiere a la red integrada de objetos físicos, tecnología de la info- comunicación de datos, software y sensores para conectar, intercambiar interactuar en tiempo real con otros dispositivos y sistemas a través de Internet. Como parte del IoT contamos hoy con una variedad de dispositivos electrónicos portátiles “que se pueden usar o combinar con la piel humana para monitorear continuamente y de cerca las actividades de un individuo, sin interrumpir o limitar los movimientos del usuario.” ⁶  Entre los dispositivos disponibles más interesantes encontramos los que presentamos en la tabla a continuación. 

SENSOR	LUGAR DE USO	MEDICION  POR EL SENSOR
Pulso	Muñeca	Volumen fotoeléctrico de señales de ondas pulsátiles
Temperatura Corporal	Caballete bajo el brazo	Temperatura Corporal
ECG	Pecho y costillas	Signo vital
Miocardio	Izquierda del Pecho	Señal miocárdica del cuerpo como complemento de ECG
Oxígeno en Sangre	Tríceps (brazo izquierdo o derecho)	Volumen de oxígeno en la sangre
EEG	A izquierda o derecho del frontal  y lado derecho detrás de la cabeza	Anomalías relacionadas con la actividad eléctrica del cerebro.
ECG = Electrocardiograma       EEG = Electroencefalogama  Fuente: Haghi et al.7

Estos y otros dispositivos que estarán disponibles, y que podrían ser integrados en nuestro vestuario cotidiano, convirtiéndolo en un smarth clothing, abren posibilidades no solo de monitoreo continuo y a distancia de distintas condiciones vitales de una persona sino también para la atención vía tele-medicina e incluso de acciones proporcionales a las situaciones detectadas, como la de despacho de servicios de emergencia vía 911. La siguiente ilustración tomada de Haghui y colaboradores lo dice todo.    

Lo cierto es que, volviendo a las preguntas con las que iniciamos estas notas, se puede afirmar que los desarrollos tecno-científicos van a transformar el cuidado de la salud y el ejercicio de la medicina de maneras tan dramáticas como están haciendo con la producción industrial y el mundo de los servicios. Esto bien vale que sigamos con el tema en una próxima nota. 

 

Referencias

[1] Intuitive Surgical Inc. Annual report 2016. Available: http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=122359&p=i-rol-sec&secCat01.1_rs=181&secCat01.1_rc=10 (accessed 2018 June 11).

[2] Fong Y, Woo Y, Giulianotti P. Robotic surgery: the promise and finally the progress. Hepatobiliary Surg Nutr 2017;6(4)219-21

[3] Sahoo S, Parveen S, Panda J. The present and future of nanotechnology. Nanomedicine 2007;3(1):20–31.

[4] Mirza A, Siddiqui F. Nanomedicine and drug delivery: a mini review

[5] Pájaro Castro, Nerlis; Olivero Verbel, Jesús; Redondo Padilla, Juan Nanotecnología aplicada a la medicina Revista Científica Guillermo de Ockham, vol. 11, núm. 1, enero-junio, 2013, pp. 125-133

[6] Gao W, Emaminejad S, Nyein HY, Challa S, Chen K, Peck A, et al. Fully integrated wearable sensor arrays for multiplexed in situ perspiration analysis. Nature. 2016;529(7587):509–514

[7] Haghi M, Thurow K, Habil I, et al. Wearable devices in medical internet of things: scientifc research and commercially available devices. Healthc Inform Res 2017;23(1):4–15.