Author: Julio Sánchez Maríñez

Si con la revolución del internet hablamos de la interconectividad, los canales y el comercio electrónico, la reingeniería de procesos con apoyo de las TIC’s y los sistemas nerviosos digitales, en la 4ta. Revolución industrial las transformaciones científico-tecnológicas nos adentran en un nuevo dominio de la realidad, el de la tecno-ciencia –como le denominaba Erich Kunhardt-, en el que tiene lugar la ‘internetificación’ del mundo físico[1] o el desarrollo de sistemas ciber-físicos (CPS, por sus siglas en ingles.

Al adentrarnos en el Siglo 21, los sistemas ciber-físicos revolucionan la industria, mediante la íntima combinación de la tecnología operacional (OT) con la tecnología de la información (IT), gracias al empleo de sensores cada vez más sofisticados, soluciones de software y la conectividad vía internet incluyendo la computación en la nube. 

Así como en la revolución de internet se interconectaban las empresas y organizaciones (B2B), ahora la aplicación en la industria de todo el nuevo universo del internet de las cosas (o entre las cosas), crea vinculaciones automáticas de máquina a máquina (M2M) –incluyendo junto a las máquinas a toda clase de dispositivos-. De manera similar, mientras con la revolución de internet desarrollamos enlaces entre organización y clientes (B2C), con la 4ta. Revolución industrial se establecen o interfaces que vinculen en términos de información, en tiempo real, a los seres humanos con las máquinas y dispositivos (human machine interfaces o HMI) y canales de comunicación colaborativa entre humanos sin consideración de su localización física (lo que Russell ha llamado el “cerebro global”[2]).

Se trata, ahora, de la expansión del sistema nervioso digital integrando personas, información, dispositivos y maquinas, es decir, tecnología operacional (OT), tecnología de la información (IT) y las personas que operamos ambas (sistemas humanos –SH).

Todo esto es hecho posible gracias a La inteligencia artificial y la robótica, el internet de las cosas y la realidad aumentada, las bases de datos masivas (big data) y la accesibilidad y computación en la nube de datos, información y aplicaciones, la nanotecnología y la biotecnología, la impresión tri-dimensional, las máquinas y dispositivos inteligentes y los sistemas inteligentes –hogares, factorías, hospitales, granjas, ciudades y redes de todo tipo.

Este conjunto drivers está re-configurando todo el mundo laboral y profesional.  Consultores del  Boston Consulting Group[1], una de las firmas consultoras dominantes a nivel mundial, resume los efectos de la denominada industria 4.0 de la siguiente manera:

Cambio en los modelos de operación y trabajo.

Con los nuevos tipos de interacción entre personas y maquinas con base HMI se impacta también en las estructuras organizacionales y la naturaleza de los procesos y del trabajo en las mismas. Los niveles y procesos de toma de decisiones se desplazarán desde las jerarquías organizacionales tradicionales hacia quienes ocupen puestos técnicos y operativos más directamente involucrados en los procesos productivos y operacionales y se harán más horizontales e interdependientes o transfuncionales, vinculando de forma más inmediata a diseño, operación, mantenimiento y logística.

Disminución de la demanda de trabajo manual, simple y repetitivo y de contenido cognitivo rutinario

El creciente despliegue de la robótica y la automatización ahora con más vinculaciones automáticas de máquina a máquina (M2M), con las interfaces  entre gente y maquinas (HMI) y mayor aprovechamiento de la inteligencia artificial (AI)  resultaran progresivamente en una disminución de la demanda de trabajo manual simple y repetitivo y también de trabajo de contenido cognitivo rutinario (estas últimas llevadas a cabo por los trabajadores de calificación media, como secretarios, personal de ventas, empleados administrativos y cajeros bancario, por ejemplo, con tareas asociadas con el cálculo, la coordinación de actividades y la comunicación).[1]

Demanda de nuevas combinaciones de competencias en profesionales y técnicos de distintas ramas

El desarrollo de estas transformaciones disruptivas en la producción y operaciones en la industria 4.0, tal como postuló Schumpeter en su teoría de la “destrucción creativa”, traerá aparejada la redefinición de trabajos profesionales y técnicos, incluyendo el surgimiento de nuevos tipos de puestos, ocupaciones y profesiones.

La formación que demanda la 4ta. Revolución Industrial remite no solo a nuevas capacidades (conocimientos y habilidades) técnicas, sino también a nuevos modelos mentales y sistemas de interrelaciones que permitan a gerentes, ingenieros, técnicos y operadores incorporarse a los nuevos sistemas nerviosos humano-mecánico-digitales que se impondrán en la industria y, en general, en las organizaciones y sistemas productivos y de servicio de todo tipo, permeando toda la vida cotidiana. 

También cobrará mucha importancia el desarrollo de la capacidad de pensar efectivamente en términos de teoría de sistemas (de sus distintos componentes, digitales y físicos, y de los distintos procesos que se producen en sus interrelaciones) y de modelos mentales que integren definición precisa de problemas y de alternativas de solución en términos de diseño y de operación de los nuevos sistemas de producción.

Por supuesto que se requerirá de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades técnicas más específicas, especialmente aquellas que vinculan, en interdisciplinariedad, campos como la ingeniería mecánica y las ciencias computacionales e informáticas (lo que implica, por ejemplo, conocimiento y entendimiento de técnicas de programación, estructura de datos, algoritmos y algebra lineal, mecatrónica y robótica, diseño digital, etc.). Las fronteras entre áreas tradicionales de la ingeniería y tecnología se harán cada vez más porosas y difusas.

A lo anterior agreguemos la creciente importancia las habilidades ‘blandas’ de apertura al cambio y al aprendizaje continuo, adaptabilidad a nuevos roles y nuevos contextos de operación, trabajo en equipo, sobre todo de naturaleza trans-funcional, comunicación inter-personal e inter-cultural, procesamiento rápido de distintos tipos de datos e informaciones y rápida capacidad de anticipación o reacción con ponderación de riesgos.

Repensar los perfiles de egreso y los planes de formación de los nuevos profesionales en las ingenierías, en la administración, en los negocios y, por extensión, en prácticamente todos los campos profesionales, es un imperativo que deviene de las demandas de estas revoluciones, particularmente de la 4ta. Revolución industrial. Porque no se trata simplemente de incorporar nuevos conocimientos o habilidades técnicas, sino de transformarse para funcionar dentro de un sistema completamente nuevo de operación, el sistema nervioso humano-fisico-digital.

Este es un tema abierto sobre el que deberemos volver más de una vez.

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[1] Bloem, J, van Doorn, M, Duivestein, S., Excoffier, D. Maas, R.  & van Ommeren E. (2014). The Fourth Industrial Revolution. Things to Tighten the Link Between IT and OT. Paris: Sogeti VINT.

[2] Russell, P. (1983). The Global Brain: speculations on the evolutionary leap to planetary consciousness. Los Angeles: JP Tarcher.

[3] Markus Lorenz, Michael Rüßmann, Rainer Strack, Knud Lueth, and Moritz Bolle (2015): How Will Technology Transform the Industrial Workforce Through 2025?. Recuperado de: https://www.bcg.com/publications/2015/technology-business-transformation-engineered-products-infrastructure-man-machine-industry-4

[4] Ver, por ejemplo: Bresnahan, T & Yin, P. (2016). Adoption of new information and communications technologies in the workplace today. NBER Working Paper No. 22346

Ya en 1999 Bill Gates, en su segundo libro, Business @ the Speed of Thought,[1] pronosticaba que los negocios iban “a cambiar más en los próximos diez años que lo que han hecho en los últimos cincuenta.”  Se le atribuye también haber dicho que “habrá dos tipos de negocios en el siglo XXI: aquellos que estén en el Internet y aquellos que ya no existan”. 

Nuevos canales y modelos de negocios

Lo anunciado por Gates se ha cumplido. Hemos visto cómo los modelos de negocios han cambiado drásticamente.  El último cuarto del Siglo 20 fue presidido por la revolución del internet que impactó en los modelos de negocios con el comercio electrónico, los enlaces entre empresas y la agilización de cadenas de producción y servicio interconectadas gracias al world wide web. Fueron los tiempos de innovación orientada al B2C (business-to-consumer) y al B2B (Business-to-business) y de las dot.com, la explosión en los valores económicos y financieros de las empresas vinculadas a internet con un pico en su auge entre 1997 y 2001, la denominada burbuja puntocom, hasta que explotó por el 2002, retornando de acuerdo al índice NASDAQ a valores similares a los de 1996.

Desde el campo de los estudios gerenciales y organizacionales, un análisis paradigmático de las modificaciones en los modelos de negocio es el de Dan Tapscott con su noción de empresa “integrada” y “extendida” [2]. Con esa noción Tapscott refería a los aprovechamientos de las TIC’s y el internet tanto hacia el interior de la organización como en sus relaciones externas. En lo que concierne a las innovaciones al interior de la empresa o entidad, la noción de “empresa integrada” alude a los usos de las TICs y el internet para el mejoramiento de la productividad individual y grupal y la generación de una info-estructura al servicio de las operaciones regulares internas. En lo relativo a las relaciones entre empresas u organizaciones, la noción de “empresa extendida” refiere al establecimiento de nexos de relativa interdependencia y metabolismo compartido y cooperativo, con cadenas de valor interorganizacionales o inter-institucionales, por encima de las fronteras tradicionales de cada empresa o entidad que, ahora, se hacían más permeables o porosas. De esta manera se procuraron usos operativos y estratégicos de las TIC y el internet para soportar y mejorar las operaciones en la cadena de valor interna y extendida (las relaciones con clientes, proveedores y socios).

Walmart y Amazon, casos emblemáticos
de la revolución de internet

Lo que Tapscott y otros autores trataron en la literatura organizacional y gerencial quedó ejemplificado en gran medida por los casos emblemáticos de Walmart y Amazon.

Wal-Mart arrasó con la mayoría de los retailers clásicos de los Estados Unidos no solo con base en su estrategia de localización (una de las famosas P’s del marketing), sino también, en gran medida, desarrollando un sistema nervioso digital que aceleró y aligeró sus sistemas logísticos de inventario, aprovisionamiento y despacho. Wal-Mart aseguró tener disponible oportunamente en sus tiendas lo que su clientela compraba y no re-ordenar lo que no se vendía.

Amazon, nació directamente al mundo del click del comercio electrónico, sin necesidad de la enorme inversión en terrenos y locales; su sistema nervioso digital se ha desarrollado sobre todo acentuando el rol de algoritmos que potencian su ‘intimidad’ con los clientes, su historial y sus posibles preferencias. Amazon, libre de inventarios en su forma tradicional, aseguró sugerir y ofrecer a cada cliente lo que a éste le podía interesar además de lo que ya había comprado.

Hoy Walmart y Amazon ocupan los lugares 1 y 2, respectivamente, en la lista Fortune 500 para 2020.

Organizaciones inteligentes: El Sistema Nervioso Digital

Más allá de lo prominente de los nuevos canales del “comercio electrónico” y otros aprovechamientos de las nuevas tecnologías de la info-comunicación y el internet, como las nuevas modalidades de comunicación y acceso a la información. referimos a lo que Bill Gates ha denominado como el sistema nervioso digital por cuanto nos lleva a un entendimiento más profundo del impacto de esas en su enfoque y decisiones estratégicas de las organizaciones, el funcionamiento sus sistemas de producción y operación, y su relación con sus clientes y proveedores, permitiendo desarrollar organizaciones más inteligentes y, en consecuencia, más eficientes y efectivas, apoyándose en un sistema nervioso digital.

De la revolución de internet a la 4ta. Revolución industrial

Al adentrarnos en el siglo 21, con base en la revolución del internet y otros desarrollos científico-tecnológicos, nos encontramos con lo que se ha denominado como 4ta. Revolución industrial. Si en la revolución del internet hablamos de la interconectividad, los canales y el comercio electrónico, la reingeniería de procesos con apoyo de las TIC’s y los sistemas nerviosos digitales, en la 4ta. Revolución industrial tratamos con el internet de las cosas y la ‘internetificación’ del mundo físico, con el desarrollo de sistemas ciber-físicos, la computación en la nube y el “cerebro global”, pero tratar sobre esto nos llevará a un siguiente post en este blog.

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[1] Gates, W. H. (1999).  Business @ the Speed of Thought. New York: Warner Books.
[2] Tapscott, D. (1996). The Digital Economy: Promise and peril in the age of networked intelligence. N.Y.: McGraw-Hill. Ver también: Tapscott, D.; Ticoll, M.; Lowy, D. (2000). Digital Economy. Harvard University Press.

Nos quedamos atrás

¿Qué separó a República Dominicana y a Corea del Sur en los 60 años que van de 1955 al presente? En 1960 República Dominicana y Corea del Sur andaban muy parejas si nos basamos en el PIB per cápita por paridad de poder adquisitivo.  De hecho, el PIB per cápita de Dominicana en la década de 1960 era ligeramente superior al de Corea del Sur.  Hoy en día, según el Banco Mundial, el per cápita de Corea del Sur por paridad de poder adquisitivo multiplica por tres al de nuestro país y la brecha tiende a crecer aceleradamente.  

Capital Humano e Innovación

En 1960 Corea del Sur descansaba principalmente en exportaciones de sus recursos naturales, mayormente mineros: 13% de sus exportaciones consistían en mineral de hierro, 12.6% en tungsteno, y en tercer lugar exportaban seda en bruto (6.7%).  Para la década de 1970 habían movido su economía a exportaciones de su industria ligera: 41% textiles y confecciones, 11% madera contrachapada o plywood y 11% pelucas.  Para la década de 1990 pasaron a ser exportadores de productos de industria química y de alta tecnología (textiles elaborados, un 11.7%,  semi-conductores un 7.2% y barcos un 4.3%).  Hoy sus exportaciones son dominadas por productos de industrias intensivas en conocimiento, con semi-conductores en primer lugar, con un 15%, computadoras con un 8.4% y automóviles con un 7.7%.  Corea del Sur es así uno de los líderes en la construcción de barcos, de pantallas LCD y LED, de teléfonos móviles y de chips de memorias y el quinto productor mundial de automóviles.  Todavía más, Corea del Sur está desarrollando, con gran énfasis en la capacidad de diseño, una industria cultural de productos artísticos y de entretenimiento que augura que estos productos intelectuales tendrán un peso importante en sus exportaciones futuras.

Capital Humano e Innovación

El éxito de Corea del Sur en alcanzar rápidamente niveles de desarrollo social y económico que le sitúan hoy como una de las primeras 15 economías del mundo (según PIB PPA) y que le llevaron desde ser receptora de asistencia económica de la OECD a ser hoy donante de ayuda, se debe a un conjunto de factores entre los que se debe incluir sus políticas macro-económicas

y de orientación a las exportaciones, su énfasis en la adquisición, asimilación y maestría de nuevas tecnologías, como también, de manera destacada, sus políticas educativas y de desarrollo de capital humano e innovación.

Entre 1970 y 1989 la inversión por estudiante en Corea del Sur aumentó en 355%.  Aun así,  Corea del Sur podría no ser el mejor ejemplo por la alta presión por la inversión privada (familiar) en educación. Pero en Corea del Sur, como en las demás Economías Asiáticas de Alto Desempeño (HPAE, por sus siglas en inglés),  las inversiones en educación han sido no solo mayores que en otros países, sino también mejores.  Como en otros países HPAE, Corea del Sur se propuso universalizar la educación primaria, subrayando el logro de altos niveles de desarrollo de destrezas cognitivas en la educación primaria y secundaria, mientras la educación postsecundaria ha sido orientada a destrezas vocacionales. La alta inversión en educación ha privilegiado la educación preuniversitaria. Pero aunque la inversión en educación superior ha sido menor que la de América Latina (menos de un 20% de la inversión en educación comparada a un promedio de un 25% para AL), las principales universidades de Corea del Sur aparecen bien posicionadas en los principales rankings universitarios, como se muestra en el cuadro, debajo.

Lugares de universidades de Corea del Sur en los rankings ARWU (Shangai), Times y QS	ARWU (Shangai)	THEWU (Times)	QSWU (QS)
Universidad Nacional de Seúl  (SNU)	101.-150	50	31
Korea Advanced Institute of Science and Technology (KAIST)	201-300	52	51
Pohang University of Science and Technology (Postech)	301-400	66	86
Sungkyunkwan University	201-300	148	140
Yonsei University	201-300	201-225	106
Korea University	201-300	201-225	116

Como resultado de sus políticas educativas, sostenidas a lo largo del tiempo y debidamente enfocadas, Corea del Sur ha contado con el capital humano requerido para sus políticas de desarrollo que han privilegiado las exportaciones y, como base para ellas, la adquisición, asimilación y maestría de nuevas tecnologías.

Invertir en la formación ampliada de capital humano

Desarrollar capital humano no ha sido, por supuesto, el único factor, pero ha sido fundamental y central para el éxito de Corea del Sur. Sin ese capital humano los giros de su economía a productos de mayor contenido tecnológico y valor agregado no hubieran sido posibles.

Fomentar la creatividad y la innovación

Faltaría aquí hablar de políticas y sistemas de apoyo a la creatividad y la innovación, en la educación, en las empresas y en otros terrenos institucionales. Sin ellos no hay cauces adecuados para el aprovechamiento de los talentos que se desarrollen al formar capital humano (ni se logra energizar la sociedad como un todo para que se enfoque en ese propósito). Abordar el tema desborda el propósito y el espacio de que disponemos para esta nota. Queda, entonces, solo apuntado.

Pocas instituciones tienen una tradición tan respetable y trascendente como el Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Al aproximarse a 50 años de existencia, que cumpliremos al doblar de la esquina, en 2022, INTEC exhibe importantísimos logros y aportes que le hacen ocupar un lugar protagónico en la sociedad dominicana.

INTEC fue fundado con la impronta misional de constituirse como universidad innovadora y complementaria en el contexto de la educación superior dominicana, comprometida con la transformación social del país con la procura de la excelencia académica en todos sus aportes al desarrollo intelectual, científico y tecnológico de nuestra sociedad.  

En este contexto misional, ¿qué nos dice su nombre?

Dada la formación de los fundadores del INTEC es plausible pensar que al decidir su nombre como instituto tecnológico tuvieran como referencias modelos universitarios como el Rensselaer Polytechnic Institute, fundado en 1824, el primero históricamente en su clase, u otros similares como Massachusetts Institute of Technology, New Jersey Institute of Technology, Rochester Institute of Technology, California Institute of Technology, entre otros.

¿Qué caracteriza este modelo de instituto o universidad tecnológica? No lo caracteriza una concepción estrecha de “tecnológico”; sin desmedro de otros componentes curriculares de la educación superior, este modelo universitario surgió privilegiando la base científica y tecnológica en sus respectivos currículos y programas en todas las áreas y en todo su quehacer académico.

Tal vez el más emblemático entre los institutos que siguen este modelo, el Massachusetts Institute of Technology, se describe a sí mismo en los siguientes términos:

“En MIT disfrutamos una cultura de aprender haciendo. En los 30 departamentos de nuestras cinco escuelas y una universidad, nuestros estudiantes combinan el rigor analítico con la curiosidad, la imaginación divertida y el apetito por resolver los problemas más difíciles al servicio de la sociedad.”

INTEC, como universidad decididamente empeñada en alcanzar los más altos estándares del quehacer académico, ha abrazado desde su fundación propósitos de formación integral y armónica con base en el conocimiento, la objetividad científica y la iniciativa creadora y constructiva, enfatizando su medular vocación social, al haber sido creada, tal como rezan sus Estatutos Generales:

“para contribuir a la transformación social del país, a la promoción continua de la calidad de la vida de sus habitantes y a la preservación de su patrimonio moral y material para legarlo mejorado a las generaciones por venir”.

Creo que ser herederos de tan dilatada y honorable tradición implica para nosotros una fuente de gran orgullo como también de profundo compromiso.  Las tradiciones nos marcan y nos nutren.  Como dice el estribillo de la clásica película El violinista en el Tejado[1]: “Tradición, Tradición, sin tradición seriamos tan temblorosos como un violinista en el techo”.

Pero quien vive solo de la tradición, es como el que conduce un vehículo mirando solamente por el espejo retrovisor.  Apoyados en nuestra tradición, debemos apuntar al futuro. Como decía Charles Kettering, ingeniero e inventor que registró 140 patentes en Estados Unidos,  “Me interesa el futuro porque en él voy a pasar el resto de mi vida”.  Interesados en el futuro, apoyados en nuestra tradición, hoy, en nuestro INTEC ya en vísperas de sus 50 años, debemos repensarnos continuamente, a la luz de los tiempos y sus renovados requerimientos, para seguir siendo universidad a la vanguardia.

Ser vanguardia es ser confiable, asegurar no solo que hacemos bien lo que hacemos sino que hacemos muy bien lo que debemos hacer, porque, como dijo el profesor Theodore Levitt, profesor de la Universidad de Harvard: No hay nada peor que hacer muy bien lo que no hay que hacer.  Ese debe ser nuestro propósito para honrar la tradición a la que nos debemos: hacer muy bien lo que debemos hacer.  Por eso debemos conjugar tradición y cambio en nuestra vida institucional. Cambio mediante innovaciones, incrementales, continuas, pero también radicales, a saltos.  Tradición e innovación, pasado y futuro.

Combinando tradición y cambio, debemos enfrentar nuestro futuro con creatividad, sin temor a las incertidumbres de lo nuevo.  Quien no se arriesga, ni pierde ni gana, dice el dicho.  Debemos mirar al futuro con entusiasmo y atrevimiento.  Otear el futuro.  Adivinar los retos que nos va presentando. Anticiparnos en responder a los mismos.  Y construir nuestro Instituto, continuamente, con el firme propósito de ser los mejores en lo que hacemos. En lo que venimos haciendo como parte de nuestra tradición, retomada en nuestra presente Visión estratégica: “Ser un espacio que inspira creación de conocimiento, innovación y excelencia, para contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad”.

Trabajemos para ello.

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[1] Puedes ver la película completa El violinista en el tejado en youtube: http://www.youtube.com/watch?v=_OvGTFpnQSY