Author: Julio Sánchez Maríñez

El liderazgo gerencial que se requiere hoy

Hace ya 45 años que el profesor Konosuke Matsushita de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard estremeciera la amplia audiencia de la Conferencia sobre Leadership con su ya clásico artículo: “Managers and leaders: Are tey different?”. [1]  Hace también 45 años que Robert House diera inicio a una nueva aproximación en el enfoque contemporáneo del fenómeno del liderazgo en las organizaciones, con su teoría sobre el liderazgo carismático.[2]  Curiosamente, también hace 45 años desde que Morgan McCall iniciara una interesante avenida de cuestionamiento a los métodos y supuestos tradicionales en el estudio del liderazgo, con su trabajo “Leaders and leadership: Of substance and shadow.” [3] Hace casi 45 años también que, desde la ciencia política, James MacGregor Burns contribuyera decisivamente a abrir un nuevo capítulo en el pensamiento sobre el liderazgo con su obra Leadership[4] y su abordaje del liderazgo carismático. 

Todos los estudios sobre el liderazgo mencionados arriba, que abrieron un momento aun contemporáneo en esta área, parecen cumplir 45 años en estos días. Pero confrontados con las realidades del liderazgo gerencial u organizacional aun predominante en nuestros días, podríamos asentir con la proclama gardeliana de que “veinte años no es nada.”

El renovado interés por el estudio del liderazgo y, particularmente, por su estudio a los más altos niveles en las organizaciones, o liderazgo ejecutivo, y la búsqueda de nuevos enfoques o aproximaciones a su estudio y tratamiento se produjo en un determinado contexto: el de la crisis competitiva y de desempeño de las empresas norteamericanas evidenciada desde mediados de los años 70 (crisis de las 3 grandes de la industria automovilística, Ford, General Motors y, especialmente, Chrysler) ante el empuje en los mercados internacionales de las firmas japonesas y tras la crisis financiera que emergió vía el shock petrolero de fines de esa década.  La misma conferencia en la que el archicitado artículo de Zaleznick encontrara su caja de resonancia fue convocada en 1977, en Washington, D.C., para discutir el tema de la crisis de liderazgo, porque, como lo dijera Abigail Adams en carta a Thomas Jefferson, en 1790: “Estos son los tiempos difíciles en los que un genio desearía vivir.  Grandes necesidades reclaman de grandes líderes.”

También hoy vivimos tiempos de crisis y oportunidad que reclaman de trascendentales iniciativas, tanto en el sector público como en el privado. Vale recordar hoy aquellas afirmaciones de Bennis y Nanus:

“La necesidad nunca fue más grande.  Una crisis crónica de gobernabilidad -esto es, la incapacidad pervasiva de las organizaciones para enfrentar las expectativas de sus constituyentes- es hoy un factor avasallante a nivel mundial.  Si hubo alguna vez un momento en la historia en el que se necesitara de una visión comprehensiva del liderazgo, no solo por parte de unos cuantos líderes en altas posiciones sino por gran cantidad de líderes en cada puesto, desde el piso de la factoría hasta los despachos ejecutivos, desde la franquicia de comida rápida de McDonald’s hasta la firma de abogados, ese momento es en verdad el nuestro.”[5]

Se trata no solo de nuevos líderes sino, fundamentalmente, de nuevos tipos y estilos de liderazgo. Nuevos tipos y estilos de liderazgo empezando por el enfoque. 

Los estudios más recientes del liderazgo y del tipo de liderazgo que se requiere hoy día, han reivindicado y retomado a un clásico de los estudios gerenciales, el de Philip Selznick. en su obra seminal de 1957, Leadership and Administration,[6] Selznick identificó cuatro tareas básicas del liderazgo organizacional, destacando por encima de todas a las de definir la misión y el rol de la organización y la de imbuir a la organización (a toda la organización, a todos sus miembros) de propósito.   Siguiendo a Selznick, entre los estudiosos contemporáneos Jay Conger, por ejemplo, sostiene que “un rol crítico de los líderes efectivos es el de ser hábiles artesanos de la misión de su organización” y  que, de igual importancia, es “la capacidad de comunicar tales misiones de maneras que generen un gran atractivo intrínseco”.[7]

Bernard Bass, en su teoría del liderazgo transformacional, entiende que este tipo de liderazgo impacta a los seguidores “1) haciéndoles más conscientes de la importancia y el valor de los resultados de su actividad, 2) induciéndoles a ir mas allá de su propio interés en beneficio de la organización, y 3) activando sus necesidades de orden superior.”[8]  Edgar Schein ve a estos líderes como forjadores de una nueva cultura organizacional  por medio de cuatro mecanismos principales:  1) las prioridades en su atención y en la distribución de la misma, 2) sus maneras de reaccionar ante las crisis y los problemas, 3) su modelamiento de roles de lealtad, sacrificio y servicio, y 4)  la manera como distribuyen las recompensas  a su disposición.[9]

Insistamos fundamentalmente en tres elementos: 1) la capacidad del líder de generar una visión estratégica de la organización y su lugar en la sociedad y en el mercado,  2) la capacidad de elaborar, a partir de esta visión, de una misión institucional atractiva y motivante, y finalmente, 3) la capacidad de comunicar por medios formales e informales, simbólicos y conductuales, pero siempre de manera congruente, esa misión hasta hacerla una fuerza organizacional, motivadora y cohesionadora que, como decía Selznick, imbuya a la organización de propósito.

El gran reto de las organizaciones occidentales, incluyendo las nuestras en la porción subdesarrollada, es el de elevarse a estándares y niveles competitivos en esta época de feroz batalla global.  En el caso particular de muchas organizaciones, somnolientas, burocrático-mecanicistas e ineficientes, el elevarse a planos competitivos es un reto mayúsculo. Si se asume efectivamente el hacerse competitivos en las condiciones de hoy en día como un proceso de transformación organizacional, es preciso insistir en una visión a largo plazo y enmarcando los esfuerzos en su contexto adecuado, el de una verdadera misión articulada e institucionalizada.  Requisito fundamental de este proceso es un cambio en los estilos de dirección.  Queda mucho aun de la mentalidad mecanicista con sus enredaderas de jefaturas sucesivas con prácticas que asfixian antes que promover el empoderamiento, el involucramiento, la participación y la iniciativa con base en el talento, la identificación y el compromiso con una ciudadanía organizacional.

Establecer una misión inspiradora y comprometedora requiere de un liderazgo con visión estratégica. Sin embargo, la visión sola no es suficiente.  Un liderazgo con una visión incomunicada, como agenda privada, es incapaz de generar una misión institucional que “imbuya a la organización con propósito.” Se requiere que la misión sea efectivamente comunicada y, como explica Schein, la vía de los pronunciamientos formales es solo un mecanismo secundario y, entre estos últimos, el menos efectivo si no se usa como un complemento de otros, más poderosos.  Buena parte de esos mecanismos de comunicación mas efectivos son de orden conductual y hasta simbólico, pero indirectos y no verbales.

Pero para comunicar efectivamente hace falta creer y depositar confianza en la gente de la organización.  Y creerlo sinceramente. 

Claro que usted puede no tener la gente adecuada y por tanto no confiar en ella ni arriesgarse con ella.  Entonces, el problema no es el de practicar la vieja concepción aristocrática de unos que mandan y otros que solo ejecutan, sino el de tener la gente adecuada.  Como lo dijera Teddy Roosevelt: “El mejor ejecutivo es aquel que tiene sentido suficiente para elegir buenas personas para hacer lo que el quiere que se haga y se auto-controla lo suficiente para mantenerse sin entremeterse en su trabajo cuando ellos lo hacen.”

De todo esto se trata el liderazgo que requieren nuestros tiempos si las organizaciones quieren ser competitivas bajo las nuevas reglas del juego y si, además de velar por los resultados del corto plazo, real y efectivamente procuran la innovación y los objetivos a largo plazo, como nos dicen Zaleznick, House, Bennis y Bass, entre tantos otros.


[1] Zaleznick, Abraham (1977).  Managers and leaders: Are they different?  Harvard Business Review, 55 (5), 67-78.

[2] House, R. J.  (1977).  A 1976 theory of charismatic leadership.  In J. G. Hunt & L. L. Larson (eds.), Leadership: The cutting edge.  Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 189-207.

[3] Véase a McCall, M. W. (1977).  Leaders and leadership: Of substance and shadow.  En J. Hackman, E. E. Lawler Jr. & L. W. Porter (eds.), Perspectives on behavior in organizations.  N.Y.: McGraw-Hill.

[4] Burns, J. M. (1978).  Leadership.  New York : Harper & Row.

[5] Bennis, W, & Nanus, B. (1985).  Leaders: The strategies for taking charge.  N.Y.: Harper & Row.

[6] Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. N.Y.: Harper & Row.

[7] Jay A. Conger (1991).  Inspiring others:  The language of leadership.  The Academy of Management Executive, 5 (1): 31-45.

[8] Bass, B. M. (1985).  Leadership and performance beyond expectations.  New York: Free Press.

[9] Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Las 6 C’s y las 9 placas tectónicas de nuestros tiempos

¿Cómo representamos adecuadamente los intensos retos y demandas de los tiempos que nos ha tocado vivir? Son tiempos líquidos, para inscribirnos en la perspectiva de Zygmunt Bauman[1], en los que vivimos a velocidades tan vertiginosas que, más que nunca, nos hacen falta marcos de referencia para interpretar y hacer sentido de lo que presenciamos.

Lester Thurow fue decano de la Sloan School of Management del Massachussets Institute of Technology y uno de los fundadores delEconomic Policy Institute, un think tank especializado en investigación económica y el análisis del impacto económico de políticas y propuestas. Uno de sus libros más interesantes –por lo menos para mí- fue The Future of Capitalism, publicado en 1996. [2]  En esta obra Thurow comparó las causas motorizantes de los cambios socio-económicos de fines del siglo 20 con las fuerzas geológicasque mueven las placas tectónicas en las que se organiza la corteza terrestre y se asientan nuestros continentes y los países en ellos. Esta interesante analogía ayudaba al autor a explicar cómo las fuerzas económicas y sociales estremecían los cimientos mismos de nuestro ordenamiento económico, social e ideológico.

Thurow indicaba que entrabamos en un periodo que describió como de equilibrio puntuado, siendo ahora la analogíabiológica y ya no geológica. El equilibrio puntuado, también denominado equilibrio interrumpido, es un modelo que considera cambios rápidos, con saltos repentinos, contrastantes con el gradualismo evolutivo,dando lugar así a discontinuidades morfológicas e incluso a nuevas especiaciones.

Inspirándonos en Thurow podríamos decir que nuestros tiempos de equilibrio interrumpido pueden caracterizarse en términos de 6 C’s: cambio constante, complejidad creciente y competencia crujiente. Sin pretensión de exhaustividad presentemos aquí las que entendemos son las principales 9 fuerzas motrices que sustentan a esas 6 C’s:


  1. Tecnología:  cuyo ritmo de cambio acelera cada vez más a través de “breakthroughs” llevando a un paso masivo desde las tecnologías mecánicas que dominaron los primeros 70 años del siglo 20 a las tecnologías digitales que simbolizan la entrada al Siglo 21 y, en las primeras décadas de este siglo, a la integración simbiótica de las tecnologías mecánicas y digitales.
  2. Globalización: incluyendo el dominio a escala mundial de la economía de mercado y de la apertura comercial, con lo que se multiplica el número de competidores en cada área de actividad económica y la incertidumbre respecto de la procedencia de nuevos y potentes competidores, en un mundo que, a ese respecto, para decirlo con Friedman,  se ha “aplanado”.[3]
  3. Descuadres en la oferta-demanda: Como resultado combinado de las mejoras tecnológicas y productivas, de la maduración de cada vez más mercados y de la apertura y la globalización económicas, encontramos que cada vez más la capacidad de oferta, en un conjunto grande de productos y servicios, sobrepasa la demanda, pero que, por otra parte, en otros, sufre de déficits en oferta.
  4. Expectativas de los Consumidores: quienes se han vuelto masivamente más sofisticados, exigentes y cambiantes en sus gustos y preferencias, tienen cada vez más información y más opciones, esperan mucho más valor por su dinero en términos de calidad de productos y servicios y tienen un mayor poder de negociación.
  5. Cambios demográficos: con importantes ganancias en términos de esperanza de vida, el envejecimiento relativo de la población, adolescentes y niños como segmentos de mercado, feminización de la fuerza laboral, los grupos profesionales y las matriculas estudiantiles, y continuas y diversas corrientes migratorias con distintos orígenes e impactos socio-económicos y culturales.
  6. Fuerza de Trabajo: con cambioscuantitativos y cualitativossignificativos en su composición en términos de género, raza, edad, nivel educativo y otras variables diferenciales, junto a problemas de oferta y a cambios mucho más profundos en sus valores y aspiraciones respecto del empleo, las organizaciones y la vida, creándose así una fuerza de trabajo muy distinta de la que se ha conocido por muchas décadas.
  7. Marcos Regulatorios: En una paradójica combinación de desregulación/nuevas regulaciones produciendo la desaparición de viejas tradiciones de control –con el surgimiento de otras, estimulando en general la competencia y la apertura comercial, pero haciendo asumir a las empresas cada vez más costos sociales y ecológicos de sus actividades.
  8. Finanzas: Cuya vocación global y volatilidad de sus parámetros en acción continua durante las 24 horas del día ponen frente a los decisores organizacionales una multiplicidad de opciones y consecuencias rápidamente cambiantes y expuestas a muchas fuentes de riesgo.
  9. Concepción del Estado: abandonando las ideologías del Estado todopoderoso, omnipresente, corporativo y paternalista para redefinir sus propósitos, incumbencias, roles y tamaño de manera más modesta en cuanto a la economía y a lo social, con sacrificio del denominado Estado de bienestar.

Los profundos movimientos tectónicos producidos por estas fuerzas llevaron a Peter Drucker,  en su libro Las Nuevas Realidades[4], a afirmar que el Siglo 21 empezó en algún momento alrededor del shock petrolero de 1973.  Desde entonces, pero cada vez más con el paso de cada década, según nos adentramos en el nuevo siglo, las empresas y organizaciones de todo tipo y en todas las latitudes han visto moverse la tierra bajo sus pies estremeciendo los mismos cimientos sobre los que se habían erigido, muy exitosamente en muchos casos, desde principios de este siglo. Y así, el conjunto y la velocidad con las que se nos enfrenta a las 6 C’s antes identificadas han reclamado una atención constante por la productividad, la innovación y la competitividad.

¡Y las 9 fuerzas tectónicas siguen activas!


  • [1] Ver, por ejemplo: Bauman, Z., Bauman. I., Kociatkiewicz, J. y Kostera, M. (2015). Management in a Liquid Modern World. Cambridge: Polity. O, también: Bauman, Z. (1999) Modernidad líquida. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.
  • [2] Thurow, L. (1996). The Future of Capitalism: How today’s economic forces shape tomorrow’s world. New York: William Morrow. 
  • [3] Friedman, T. L. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century. New York: Farrar, Straus and Giroux.
  • [4] Peter F. Drucker. (1989). The new realities. New York: Harper & Row.

La medicina que viene (¿o que ya está aquí?) – 2 de 2 –

Advertimos que los desarrollos tecno-científicos van a transformar el cuidado de la salud y el ejercicio de la medicina de maneras tan dramáticas como están haciendo con la producción industrial y el mundo de los servicios. Tomamos como ejemplo a la robótica, la nanotecnología y el internet de las cosas para explorar algunas de las avenidas que estos y otros vectores científicos y tecnológicos abren a la medicina que viene (o que ya está aquí).

El caso es que hay desarrollos que van a impactar aún más profundamente al ejercicio de la medicina y la “industria” de la salud. Entre estos hay que destacar la realidad aumentada, las bases de datos masivas o big data e inteligencia artificial (IA).

La realidad aumentada y la realidad virtual.

La realidad aumentada (AR) es “una tecnología que superpone una imagen generada por computadora en la vista del mundo real por un usuario, proporcionando así una vista compuesta”.[1] La realidad virtual consiste en “la simulación generada por computadora de una imagen tridimensional o entorno con el que una persona puede interactuar de una manera aparentemente real o física utilizando un equipo electrónico especial, como un casco con una pantalla en el interior o guantes equipados con sensores.”[2]

Tanto la realidad aumentada como la virtual, combinadas con las tecnologías de imágenes, tienen un importante espacio de aplicaciones en los ámbitos de diagnóstico, de cirugía y de educación y entrenamiento en medicina. Tienen aplicación haciendo posible el streaming directamente de procesos de exploración endoscópicos, con imágenes generadas gracias a estudios con resonancia magnética (MRI) o tomografías computarizadas (CT).[3] La capacidad de visión de los médicos es, así, aumentada exponencialmente, con una calidad de otra forma inalcanzable.

En materia de cooperación entre cirujanos, la realidad aumentada y la virtual, de manera combinada, integrando el Sistema de Presencia Virtual Interactiva y Realidad Aumentada (VIPAR) para asistencia quirúrgica, permiten a un experto remoto ver lo que está viendo un cirujano local y al cirujano local ver lo que está haciendo el experto remoto.[4]  Las aplicaciones en la educación y en el entrenamiento médico son cada vez más amplias y extendidas.

Las bases de datos masivas o big data

Las bases de datos masivas o big data han sido definidas en termino de tres características cardinales: volumen, velocidad y variedad.[5] Los expedientes o records clínicos  electrónicos (ECE), incluyendo los registros y reportes resultantes de operaciones de monitoreo y de diagnóstico y el historial de afecciones e incidentes y de tratamientos aplicados, las informaciones provenientes de los dispositivos electrónicos portátiles personales,  las bases de datos genéticas y epidemiológicas, informaciones de condiciones ambientales, como la calidad del aire y otras variables, entre otros, integran lo que se ha denominado todo un “ecosistema de datos de salud”[6]. Se trata de un creciente y cambiante volumen de grandes cantidades de datos sujeto a técnicas computacionales o “analíticas” que exploran las distintas relaciones entre ellos, transformándolos en informaciones que identifican perfiles, patrones o configuraciones, tendencias y alternativas probables, entre otros resultados.

El aprovechamiento de todas esas informaciones para la toma de decisiones en el ejercicio médico y en la atención a la salud ha permitido propuestas como la que presentó en 2015 el entonces presidente de Estados Unidos, Barack Obama. En su discurso ante el Congreso en ese año, Obama propuso la denominada Iniciativa de Medicina Precisa por medio de la cual se superarán los tratamientos médicos diseñados  típicamente para “el paciente promedio” por “un enfoque innovador que tiene en cuenta las diferencias individuales en los genes, entornos y estilos de vida de las personas”.[7] En otras palabras, se potencian las posibilidades de responder a las necesidades específicas de cada persona, con el conjunto de sus particularidades,  más que al “caso” general e indiferenciado.

La doctora Cosima Gret tiene una provocativa  presentación sobre el impacto que la combinación de tecnología e información al alcance de médicos y “pacientes” en el ejercicio de la profesión médica, “Technology and the future of medicine”, que puede verse abajo:

La inteligencia artificial (IA)

La inteligencia artificial (IA) se refiere al uso de computadoras para realizar actividades similares a las humanas, como el aprendizaje, la percepción, el análisis, la resolución de problemas. Machine learning (ML) refiere a la capacidad de las computadoras para mejorar su desempeño en una tarea sin estar programadas explícitamente para hacerlo, o como lo describió Marr, “el aprendizaje automático es una aplicación actual de IA basada en la idea de que realmente deberíamos poder dar a las máquinas acceso a los datos y permitirles aprender por sí mismas”.[8]

Gracias a la IA podemos hacer uso de las bases de datos masivas (big data) para, por ejemplo, mejorar la prognosis utilizando miles de variables predictoras a partir de registros electrónicos y otras fuentes de datos, cuyo volumen y variedad las hacen intratables por las capacidades humanas regulares. La combinación de la IA, la realidad aumentada y la tecnología de imágenes impactarán la interpretación de imágenes digitales para fines diagnósticos, lo que depende hoy en día de las capacidades de apreciación de patólogos y radiólogos. Gracias a la capacidad de ML, se podrá mejorar la precisión de las evaluaciones médicas, generando diagnósticos diferenciales y sugiriendo pruebas de alto valor. Para que esto sea posible se requiere de avances en la investigación que permitan, con base a evidencia y conocimiento, generar estándares para el diagnóstico de enfermedades y, a partir de ahí, formular los algoritmos apropiados. [9]

La doctora Shinjini Kundu, de University of Pittsburgh y Carnegie Mellon University, tiene una presentación muy ilustrativa sobre las aplicaciones de la IA y ML en la interpretación de imágenes para  diagnósticos médicos: “Artificial Intelligence Can Change the future of Medical Diagnosis”, que puede verse en:

El futuro que ya ha empezado y sus consecuencias

Hemos tratado de dar una mirada panorámica “a vuelo de pájaro” a los desarrollos tecno-científicos que están impactando y que van a impactar aún más profundamente el ejercicio de la medicina y de la atención a la salud.  ¿Cómo cambiará el ejercicio de la profesión médica con el desarrollo y el uso extendido de estas tecnologías y sus aplicaciones? ¿Cómo se verán modificados los distintos roles del desempeño de los médicos, cuáles desaparecerán o se atenuarán, cuáles se verán potenciados o emergerán? ¿Qué implicaciones tiene todo esto para la educación y el entrenamiento de médicos y de todo el personal de atención a la salud?

Esas son preguntas ineludibles que tenemos que hacernos.


Referencias

[1] Oxford Dictionaries. Defnition of augmented reality in English. https://en.oxforddictionaries.com/ defnition/augmented_reality

[2] Oxford Dictionaries. Defnition of virtual reality in English. https://en.oxforddictionaries.com/defnition/ virtual_reality

[3] Yoon J, Chen R, Kim E, et al. Augmented reality for the surgeon: systematic review. Int J Med Robot 2018 Apr 30. doi: 10.1002/rcs.1914.

[4] Shenai M, Dillavou M, Shum C, et al. Virtual interactive presence and augmented reality (VIPAR) for remote surgical assistance. Oper Neurosurg 2011;68(1 Suppl Operative):200–7.

[5] Laney D. 3D data management: controlling data volume, velocity, and variety. https://blogs.gartner.com/ doug-laney/fles/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf

[6] Marjanovic S, Ghiga I, Yang M, et al. Understanding value in health data ecosystems. Rand Health Q 2018;7(2):3.

[7] The White House. Fact sheet: President Obama’s precision medicine initiative. Available: https://obamawhitehouse. archives.gov/the-Press-Offce/2015/01/30/Fact-Sheet-President-Obama-S-Precision-Medicine-Initiative

[8] Marr B. What is the difference between artificial intelligence and machine learning? https://www.forbes. com/sites/bernardmarr/2016/12/06/what-is-the-difference-between-artifcial-intelligence-and-machine-learn-ing/#2eab26102742

[9] Obermeyer Z. & Emanuel E. Predicting the future — big data, machine learning, and clinical medicine. N Engl J Med 2016;375(13):1216–9.

La medicina que viene (¿o que ya está aquí?) – 1 –

Es ya algo común discutir sobre las innovaciones que nos trae la denominada 4ta. Revolución Industrial en el mundo de la industria y de los servicios. Pero, ¿hemos prestado atención a los desarrollos tecno-científicos que están transformando el cuidado de la salud y el ejercicio de la medicina? 

En lo que sigue tomaremos como ejemplo a la robótica, la nanotecnología y el internet de las cosas para explorar algunas de las avenidas que estos y otros vectores científicos y tecnológicos abren a la medicina que viene (o que ya esta aquí). 

A modo de introducción, les planteo tres interrogantes: 

¿Qué ventajas nos ofrece la cirugía robótica que permite que un cirujano experimentado desde un hospital de tercer nivel en Santo Domingo o en Boston realice una operación laparoscópica a un paciente en Dajabón asumiendo que contamos allí con la instalación de un robot apropiado al tipo de intervención? 

¿Cómo mejorará el tratamiento de pacientes diabéticos que reciban la dosis exacta de insulina encapsulada en nanopartículas, que sería liberada cuando aumente la concentración de glucosa en la sangre, concentración que sería monitorizada mediante nanosensores? 

¿Cómo se habilitarán los desarrollos del internet de las cosas (IoT) al diagnóstico y prestación oportuna de la atención médica y el ejercicio de la tele-medicina? 

Medicina, Cirugía y Robótica 

Hace casi cuatro décadas de la primera operación robótica que en forma experimental fue realizada con el Arthrobot en la Universidad de British Columbia. En 1992, Computer Motion Inc. Introdujo AESOP, el sistema endoscópico automatizado robótico para el posicionamiento óptimo y hoy domina el “mercado quirúrgico-robótico” el sistema da Vinci de Intuitive Surgical, Inc. Las intervenciones laparoscópicas –mínimamente invasivas- son ya una práctica común y extendida. Se reporta que en 2016 solo en Estados Unidos el sistema quirúrgico da Vinci, actualmente en su cuarta generación, fue utilizado en 563,000  operaciones (44% en ginecología, 33% en cirugía general y 19% en urología).1  El robot quirúrgico ha evolucionado de un robot de un solo propósito a un verdadero instrumento quirúrgico con muchas operaciones potenciales. Fong y Giulianotti, reconociendo que el campo está todavía en su infancia, son optimistas acerca del impacto potencial de estos equipos. Ellos comparan la evolución de la robótica quirúrgica con la robótica automotriz; así como el uso ya extendido de la fabricación asistida por robots de la mayoría de los coches del mundo se ha debido a que resulta más rápida, precisa y cuesta menos, ellos entienden que lo mismo tenderá a ocurrir con el uso de robots en cirugía. Según ellos, “para operaciones comunes de baja intensidad, necesitamos hacerlo más seguro, más rápido, más barato o más fácil”, mientras que, para operaciones técnicas de alto nivel se necesita “trabajar en mejoras técnicas y flujos de trabajo que mejoren sustancialmente el resultado o permitan nuevas operaciones”. 2 

La cirugía robótica abre posibilidades no solo de intervenciones más eficaces y eficientes, sino además de intervenciones a distancia, poniendo las capacidades quirúrgicas de especialistas a disposición de pacientes en localizaciones tan distantes como las que separan a un continente de otro. Un caso célebre emblemático es el de la llamada “Operación Lindbergh”, cuando en 2001 un cirujano en Nueva York extirpó la vesícula biliar de una mujer de 68 años en Estrasburgo, Francia, operando remotamente un robot instalado en este último lugar. 

La cirujana e inventora Catherine Mohr tiene una interesante presentación en TED  sobre “ El pasado, presente y futuro robótico de la cirugía” en la que refiere a algunas de las más nuevas herramientas robóticas para hacer cirugías a través de pequeñas incisiones que puede verse en https://www.youtube.com/watch?v=fIICVeGW4RY

Agreguemos la nanotecnología 

Como sabemos, la nanotecnología es “la ciencia y la ingeniería involucradas en el diseño, síntesis, caracterización y aplicación de materiales y dispositivos cuya organización funcional más pequeña en al menos una dimensión está en la escala nanométrica (una mil millonésima parte de un metro).”3  La nanotecnología se concentra en el estudio de las propiedades de los materiales que tienen entre uno y 100 nanómetros de tamaño; un nanómetro (nm) equivale   a una cien millonésima de un milímetro; para tener una perspectiva de estos tamaños tomemos como ejemplo que en un ser humano el cabello tiene aproximadamente 80 mil nm de ancho; el diámetro de un ribosoma es de unos 20 nm. 

La nanotecnología, en sus aplicaciones a la nanomedicina, tiene entre otras posibilidades las de mejorar la capacidad con la que los fármacos impacten en órganos, tejidos y células específicos, para lograr la máxima eficacia terapéutica con efectos secundarios mínimos. También la de lograr su liberación controlada en tiempo y espacio de modo que tengan un efecto a la vez más eficaz y eficiente. Para esto, los medicamentos se unen a nanopartículas biocompatibles y biodegradables que pueden viajar por el organismo hasta sus objetivos y con la administración programada.4  

Otras áreas de aplicación de la nanomedicina son en la medicina regenerativa e implante de dispositivos, en diagnósticos in vivo e in vitro, entre otras muchas. Al respecto, en  un artículo de divulgación científica, un grupo de profesores colombianos nos  dice: “La nanomedicina es una realidad que está produciendo avances sorprendentes, dentro de los cuales se incluyen nanosistemas de liberación de fármacos, biochips, plataformas tecnológicas, nanodispositivos de ingeniería, nanoestructuras y biosensores (estos últimos todavía en fase de experimentación) para administrar medicamentos en sitios específicos, con la posibilidad de que sean activados cuando cambien determinadas constantes biológicas.”5 

El internet de las cosas (y de las personas).  

El internet de las cosas (IoT) refiere a la red integrada de objetos físicos, tecnología de la info- comunicación de datos, software y sensores para conectar, intercambiar interactuar en tiempo real con otros dispositivos y sistemas a través de Internet. Como parte del IoT contamos hoy con una variedad de dispositivos electrónicos portátiles “que se pueden usar o combinar con la piel humana para monitorear continuamente y de cerca las actividades de un individuo, sin interrumpir o limitar los movimientos del usuario.” 6  Entre los dispositivos disponibles más interesantes encontramos los que presentamos en la tabla a continuación. 

SENSOR LUGAR DE USO MEDICION  POR EL SENSOR 
Pulso Muñeca Volumen fotoeléctrico de señales de ondas pulsátiles   
Temperatura Corporal Caballete bajo el brazo Temperatura Corporal 
ECG Pecho y costillas Signo vital 
Miocardio Izquierda del Pecho Señal miocárdica del cuerpo como complemento de ECG 
Oxígeno en Sangre Tríceps (brazo izquierdo o derecho) Volumen de oxígeno en la sangre 
EEG A izquierda o derecho del frontal  y lado derecho detrás de la cabeza Anomalías relacionadas con la actividad eléctrica del cerebro. 
ECG = Electrocardiograma       EEG = Electroencefalogama  Fuente: Haghi et al.7 

Estos y otros dispositivos que estarán disponibles, y que podrían ser integrados en nuestro vestuario cotidiano, convirtiéndolo en un smarth clothing, abren posibilidades no solo de monitoreo continuo y a distancia de distintas condiciones vitales de una persona sino también para la atención vía tele-medicina e incluso de acciones proporcionales a las situaciones detectadas, como la de despacho de servicios de emergencia vía 911. La siguiente ilustración tomada de Haghui y colaboradores lo dice todo.    

Lo cierto es que, volviendo a las preguntas con las que iniciamos estas notas, se puede afirmar que los desarrollos tecno-científicos van a transformar el cuidado de la salud y el ejercicio de la medicina de maneras tan dramáticas como están haciendo con la producción industrial y el mundo de los servicios. Esto bien vale que sigamos con el tema en una próxima nota. 

 

Referencias

[1] Intuitive Surgical Inc. Annual report 2016. Available: http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=122359&p=i-rol-sec&secCat01.1_rs=181&secCat01.1_rc=10 (accessed 2018 June 11).

[2] Fong Y, Woo Y, Giulianotti P. Robotic surgery: the promise and finally the progress. Hepatobiliary Surg Nutr 2017;6(4)219-21

[3] Sahoo S, Parveen S, Panda J. The present and future of nanotechnology. Nanomedicine 2007;3(1):20–31.

[4] Mirza A, Siddiqui F. Nanomedicine and drug delivery: a mini review

[5] Pájaro Castro, Nerlis; Olivero Verbel, Jesús; Redondo Padilla, Juan Nanotecnología aplicada a la medicina Revista Científica Guillermo de Ockham, vol. 11, núm. 1, enero-junio, 2013, pp. 125-133

[6] Gao W, Emaminejad S, Nyein HY, Challa S, Chen K, Peck A, et al. Fully integrated wearable sensor arrays for multiplexed in situ perspiration analysis. Nature. 2016;529(7587):509–514

[7] Haghi M, Thurow K, Habil I, et al. Wearable devices in medical internet of things: scientifc research and commercially available devices. Healthc Inform Res 2017;23(1):4–15.

De la revolución del internet a la 4ta. revolución industrial – 2 de 2 –

Si con la revolución del internet hablamos de la interconectividad, los canales y el comercio electrónico, la reingeniería de procesos con apoyo de las TIC’s y los sistemas nerviosos digitales, en la 4ta. Revolución industrial las transformaciones científico-tecnológicas nos adentran en un nuevo dominio de la realidad, el de la tecno-ciencia –como le denominaba Erich Kunhardt-, en el que tiene lugar la ‘internetificación’ del mundo físico[1] o el desarrollo de sistemas ciber-físicos (CPS, por sus siglas en ingles.

Al adentrarnos en el Siglo 21, los sistemas ciber-físicos revolucionan la industria, mediante la íntima combinación de la tecnología operacional (OT) con la tecnología de la información (IT), gracias al empleo de sensores cada vez más sofisticados, soluciones de software y la conectividad vía internet incluyendo la computación en la nube. 

Así como en la revolución de internet se interconectaban las empresas y organizaciones (B2B), ahora la aplicación en la industria de todo el nuevo universo del internet de las cosas (o entre las cosas), crea vinculaciones automáticas de máquina a máquina (M2M) –incluyendo junto a las máquinas a toda clase de dispositivos-. De manera similar, mientras con la revolución de internet desarrollamos enlaces entre organización y clientes (B2C), con la 4ta. Revolución industrial se establecen o interfaces que vinculen en términos de información, en tiempo real, a los seres humanos con las máquinas y dispositivos (human machine interfaces o HMI) y canales de comunicación colaborativa entre humanos sin consideración de su localización física (lo que Russell ha llamado el “cerebro global[2]).

Se trata, ahora, de la expansión del sistema nervioso digital integrando personas, información, dispositivos y maquinas, es decir, tecnología operacional (OT), tecnología de la información (IT) y las personas que operamos ambas (sistemas humanos –SH).

Todo esto es hecho posible gracias a La inteligencia artificial y la robótica, el internet de las cosas y la realidad aumentada, las bases de datos masivas (big data) y la accesibilidad y computación en la nube de datos, información y aplicaciones, la nanotecnología y la biotecnología, la impresión tri-dimensional, las máquinas y dispositivos inteligentes y los sistemas inteligentes –hogares, factorías, hospitales, granjas, ciudades y redes de todo tipo.

Este conjunto drivers está re-configurando todo el mundo laboral y profesional.  Consultores del  Boston Consulting Group[1], una de las firmas consultoras dominantes a nivel mundial, resume los efectos de la denominada industria 4.0 de la siguiente manera:

Cambio en los modelos de operación y trabajo.

Con los nuevos tipos de interacción entre personas y maquinas con base HMI se impacta también en las estructuras organizacionales y la naturaleza de los procesos y del trabajo en las mismas. Los niveles y procesos de toma de decisiones se desplazarán desde las jerarquías organizacionales tradicionales hacia quienes ocupen puestos técnicos y operativos más directamente involucrados en los procesos productivos y operacionales y se harán más horizontales e interdependientes o transfuncionales, vinculando de forma más inmediata a diseño, operación, mantenimiento y logística.

Disminución de la demanda de trabajo manual, simple y repetitivo y de contenido cognitivo rutinario

El creciente despliegue de la robótica y la automatización ahora con más vinculaciones automáticas de máquina a máquina (M2M), con las interfaces  entre gente y maquinas (HMI) y mayor aprovechamiento de la inteligencia artificial (AI)  resultaran progresivamente en una disminución de la demanda de trabajo manual simple y repetitivo y también de trabajo de contenido cognitivo rutinario (estas últimas llevadas a cabo por los trabajadores de calificación media, como secretarios, personal de ventas, empleados administrativos y cajeros bancario, por ejemplo, con tareas asociadas con el cálculo, la coordinación de actividades y la comunicación).[1]

Demanda de nuevas combinaciones de competencias en profesionales y técnicos de distintas ramas

El desarrollo de estas transformaciones disruptivas en la producción y operaciones en la industria 4.0, tal como postuló Schumpeter en su teoría de la “destrucción creativa”, traerá aparejada la redefinición de trabajos profesionales y técnicos, incluyendo el surgimiento de nuevos tipos de puestos, ocupaciones y profesiones.

La formación que demanda la 4ta. Revolución Industrial remite no solo a nuevas capacidades (conocimientos y habilidades) técnicas, sino también a nuevos modelos mentales y sistemas de interrelaciones que permitan a gerentes, ingenieros, técnicos y operadores incorporarse a los nuevos sistemas nerviosos humano-mecánico-digitales que se impondrán en la industria y, en general, en las organizaciones y sistemas productivos y de servicio de todo tipo, permeando toda la vida cotidiana. 

También cobrará mucha importancia el desarrollo de la capacidad de pensar efectivamente en términos de teoría de sistemas (de sus distintos componentes, digitales y físicos, y de los distintos procesos que se producen en sus interrelaciones) y de modelos mentales que integren definición precisa de problemas y de alternativas de solución en términos de diseño y de operación de los nuevos sistemas de producción.

Por supuesto que se requerirá de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades técnicas más específicas, especialmente aquellas que vinculan, en interdisciplinariedad, campos como la ingeniería mecánica y las ciencias computacionales e informáticas (lo que implica, por ejemplo, conocimiento y entendimiento de técnicas de programación, estructura de datos, algoritmos y algebra lineal, mecatrónica y robótica, diseño digital, etc.). Las fronteras entre áreas tradicionales de la ingeniería y tecnología se harán cada vez más porosas y difusas.

A lo anterior agreguemos la creciente importancia las habilidades ‘blandas’ de apertura al cambio y al aprendizaje continuo, adaptabilidad a nuevos roles y nuevos contextos de operación, trabajo en equipo, sobre todo de naturaleza trans-funcional, comunicación inter-personal e inter-cultural, procesamiento rápido de distintos tipos de datos e informaciones y rápida capacidad de anticipación o reacción con ponderación de riesgos.

Repensar los perfiles de egreso y los planes de formación de los nuevos profesionales en las ingenierías, en la administración, en los negocios y, por extensión, en prácticamente todos los campos profesionales, es un imperativo que deviene de las demandas de estas revoluciones, particularmente de la 4ta. Revolución industrial. Porque no se trata simplemente de incorporar nuevos conocimientos o habilidades técnicas, sino de transformarse para funcionar dentro de un sistema completamente nuevo de operación, el sistema nervioso humano-fisico-digital.

Este es un tema abierto sobre el que deberemos volver más de una vez.


[1] Bloem, J, van Doorn, M, Duivestein, S., Excoffier, D. Maas, R.  & van Ommeren E. (2014). The Fourth Industrial Revolution. Things to Tighten the Link Between IT and OT. Paris: Sogeti VINT.

[2] Russell, P. (1983). The Global Brain: speculations on the evolutionary leap to planetary consciousness. Los Angeles: JP Tarcher.

[3] Markus LorenzMichael RüßmannRainer Strack, Knud Lueth, and Moritz Bolle (2015): How Will Technology Transform the Industrial Workforce Through 2025?. Recuperado de: https://www.bcg.com/publications/2015/technology-business-transformation-engineered-products-infrastructure-man-machine-industry-4

[4] Ver, por ejemplo: Bresnahan, T & Yin, P. (2016). Adoption of new information and communications technologies in the workplace today. NBER Working Paper No. 22346

De la revolución del internet a la 4ta. revolución industrial – 1 de 2-

Ya en 1999 Bill Gates, en su segundo libro, Business @ the Speed of Thought,[1] pronosticaba que los negocios iban “a cambiar más en los próximos diez años que lo que han hecho en los últimos cincuenta.”  Se le atribuye también haber dicho que “habrá dos tipos de negocios en el siglo XXI: aquellos que estén en el Internet y aquellos que ya no existan”. 

Nuevos canales y modelos de negocios

Lo anunciado por Gates se ha cumplido. Hemos visto cómo los modelos de negocios han cambiado drásticamente.  El último cuarto del Siglo 20 fue presidido por la revolución del internet que impactó en los modelos de negocios con el comercio electrónico, los enlaces entre empresas y la agilización de cadenas de producción y servicio interconectadas gracias al world wide web. Fueron los tiempos de innovación orientada al B2C (business-to-consumer) y al B2B (Business-to-business) y de las dot.com, la explosión en los valores económicos y financieros de las empresas vinculadas a internet con un pico en su auge entre 1997 y 2001, la denominada burbuja puntocom, hasta que explotó por el 2002, retornando de acuerdo al índice NASDAQ a valores similares a los de 1996.

Desde el campo de los estudios gerenciales y organizacionales, un análisis paradigmático de las modificaciones en los modelos de negocio es el de Dan Tapscott con su noción de empresa “integrada” y “extendida” [2]. Con esa noción Tapscott refería a los aprovechamientos de las TIC’s y el internet tanto hacia el interior de la organización como en sus relaciones externas. En lo que concierne a las innovaciones al interior de la empresa o entidad, la noción de “empresa integrada” alude a los usos de las TICs y el internet para el mejoramiento de la productividad individual y grupal y la generación de una info-estructura al servicio de las operaciones regulares internas. En lo relativo a las relaciones entre empresas u organizaciones, la noción de “empresa extendida” refiere al establecimiento de nexos de relativa interdependencia y metabolismo compartido y cooperativo, con cadenas de valor interorganizacionales o inter-institucionales, por encima de las fronteras tradicionales de cada empresa o entidad que, ahora, se hacían más permeables o porosas. De esta manera se procuraron usos operativos y estratégicos de las TIC y el internet para soportar y mejorar las operaciones en la cadena de valor interna y extendida (las relaciones con clientes, proveedores y socios).

Walmart y Amazon, casos emblemáticos
de la revolución de internet

Lo que Tapscott y otros autores trataron en la literatura organizacional y gerencial quedó ejemplificado en gran medida por los casos emblemáticos de Walmart y Amazon.

Wal-Mart arrasó con la mayoría de los retailers clásicos de los Estados Unidos no solo con base en su estrategia de localización (una de las famosas P’s del marketing), sino también, en gran medida, desarrollando un sistema nervioso digital que aceleró y aligeró sus sistemas logísticos de inventario, aprovisionamiento y despacho. Wal-Mart aseguró tener disponible oportunamente en sus tiendas lo que su clientela compraba y no re-ordenar lo que no se vendía.

Amazon, nació directamente al mundo del click del comercio electrónico, sin necesidad de la enorme inversión en terrenos y locales; su sistema nervioso digital se ha desarrollado sobre todo acentuando el rol de algoritmos que potencian su ‘intimidad’ con los clientes, su historial y sus posibles preferencias. Amazon, libre de inventarios en su forma tradicional, aseguró sugerir y ofrecer a cada cliente lo que a éste le podía interesar además de lo que ya había comprado.

Hoy Walmart y Amazon ocupan los lugares 1 y 2, respectivamente, en la lista Fortune 500 para 2020.

Organizaciones inteligentes: El Sistema Nervioso Digital

Más allá de lo prominente de los nuevos canales del “comercio electrónico” y otros aprovechamientos de las nuevas tecnologías de la info-comunicación y el internet, como las nuevas modalidades de comunicación y acceso a la información. referimos a lo que Bill Gates ha denominado como el sistema nervioso digital por cuanto nos lleva a un entendimiento más profundo del impacto de esas en su enfoque y decisiones estratégicas de las organizaciones, el funcionamiento sus sistemas de producción y operación, y su relación con sus clientes y proveedores, permitiendo desarrollar organizaciones más inteligentes y, en consecuencia, más eficientes y efectivas, apoyándose en un sistema nervioso digital.

De la revolución de internet a la 4ta. Revolución industrial

Al adentrarnos en el siglo 21, con base en la revolución del internet y otros desarrollos científico-tecnológicos, nos encontramos con lo que se ha denominado como 4ta. Revolución industrial. Si en la revolución del internet hablamos de la interconectividad, los canales y el comercio electrónico, la reingeniería de procesos con apoyo de las TIC’s y los sistemas nerviosos digitales, en la 4ta. Revolución industrial tratamos con el internet de las cosas y la ‘internetificación’ del mundo físico, con el desarrollo de sistemas ciber-físicos, la computación en la nube y el “cerebro global”, pero tratar sobre esto nos llevará a un siguiente post en este blog.


[1] Gates, W. H. (1999).  Business @ the Speed of Thought. New York: Warner Books.
[2] Tapscott, D. (1996). The Digital Economy: Promise and peril in the age of networked intelligence. N.Y.: McGraw-Hill. Ver también: Tapscott, D.; Ticoll, M.; Lowy, D. (2000). Digital Economy. Harvard University Press.

Invertir en Capital Humano para la Innovación y el Desarrollo: El Ejemplo del Corea del Sur

Nos quedamos atrás

¿Qué separó a República Dominicana y a Corea del Sur en los 60 años que van de 1955 al presente? En 1960 República Dominicana y Corea del Sur andaban muy parejas si nos basamos en el PIB per cápita por paridad de poder adquisitivo.  De hecho, el PIB per cápita de Dominicana en la década de 1960 era ligeramente superior al de Corea del Sur.  Hoy en día, según el Banco Mundial, el per cápita de Corea del Sur por paridad de poder adquisitivo multiplica por tres al de nuestro país y la brecha tiende a crecer aceleradamente.  

Capital Humano e Innovación

En 1960 Corea del Sur descansaba principalmente en exportaciones de sus recursos naturales, mayormente mineros: 13% de sus exportaciones consistían en mineral de hierro, 12.6% en tungsteno, y en tercer lugar exportaban seda en bruto (6.7%).  Para la década de 1970 habían movido su economía a exportaciones de su industria ligera: 41% textiles y confecciones, 11% madera contrachapada o plywood y 11% pelucas.  Para la década de 1990 pasaron a ser exportadores de productos de industria química y de alta tecnología (textiles elaborados, un 11.7%,  semi-conductores un 7.2% y barcos un 4.3%).  Hoy sus exportaciones son dominadas por productos de industrias intensivas en conocimiento, con semi-conductores en primer lugar, con un 15%, computadoras con un 8.4% y automóviles con un 7.7%.  Corea del Sur es así uno de los líderes en la construcción de barcos, de pantallas LCD y LED, de teléfonos móviles y de chips de memorias y el quinto productor mundial de automóviles.  Todavía más, Corea del Sur está desarrollando, con gran énfasis en la capacidad de diseño, una industria cultural de productos artísticos y de entretenimiento que augura que estos productos intelectuales tendrán un peso importante en sus exportaciones futuras.

Capital Humano e Innovación

El éxito de Corea del Sur en alcanzar rápidamente niveles de desarrollo social y económico que le sitúan hoy como una de las primeras 15 economías del mundo (según PIB PPA) y que le llevaron desde ser receptora de asistencia económica de la OECD a ser hoy donante de ayuda, se debe a un conjunto de factores entre los que se debe incluir sus políticas macro-económicas

y de orientación a las exportaciones, su énfasis en la adquisición, asimilación y maestría de nuevas tecnologías, como también, de manera destacada, sus políticas educativas y de desarrollo de capital humano e innovación.

Entre 1970 y 1989 la inversión por estudiante en Corea del Sur aumentó en 355%.  Aun así,  Corea del Sur podría no ser el mejor ejemplo por la alta presión por la inversión privada (familiar) en educación. Pero en Corea del Sur, como en las demás Economías Asiáticas de Alto Desempeño (HPAE, por sus siglas en inglés),  las inversiones en educación han sido no solo mayores que en otros países, sino también mejores.  Como en otros países HPAE, Corea del Sur se propuso universalizar la educación primaria, subrayando el logro de altos niveles de desarrollo de destrezas cognitivas en la educación primaria y secundaria, mientras la educación postsecundaria ha sido orientada a destrezas vocacionales. La alta inversión en educación ha privilegiado la educación preuniversitaria. Pero aunque la inversión en educación superior ha sido menor que la de América Latina (menos de un 20% de la inversión en educación comparada a un promedio de un 25% para AL), las principales universidades de Corea del Sur aparecen bien posicionadas en los principales rankings universitarios, como se muestra en el cuadro, debajo.

Lugares de universidades de Corea del Sur en los rankings ARWU (Shangai), Times y QSARWU (Shangai)THEWU (Times)QSWU (QS)
Universidad Nacional de Seúl  (SNU)101.-1505031
Korea Advanced Institute of Science and Technology (KAIST)201-3005251
Pohang University of Science and Technology (Postech)301-4006686
Sungkyunkwan University201-300148140
Yonsei University201-300201-225106
Korea University201-300201-225116

Como resultado de sus políticas educativas, sostenidas a lo largo del tiempo y debidamente enfocadas, Corea del Sur ha contado con el capital humano requerido para sus políticas de desarrollo que han privilegiado las exportaciones y, como base para ellas, la adquisición, asimilación y maestría de nuevas tecnologías.

Invertir en la formación ampliada de capital humano

Desarrollar capital humano no ha sido, por supuesto, el único factor, pero ha sido fundamental y central para el éxito de Corea del Sur. Sin ese capital humano los giros de su economía a productos de mayor contenido tecnológico y valor agregado no hubieran sido posibles.

Fomentar la creatividad y la innovación

Faltaría aquí hablar de políticas y sistemas de apoyo a la creatividad y la innovación, en la educación, en las empresas y en otros terrenos institucionales. Sin ellos no hay cauces adecuados para el aprovechamiento de los talentos que se desarrollen al formar capital humano (ni se logra energizar la sociedad como un todo para que se enfoque en ese propósito). Abordar el tema desborda el propósito y el espacio de que disponemos para esta nota. Queda, entonces, solo apuntado.

Tradición y Cambio: el Instituto como Institución de Vanguardia

Pocas instituciones tienen una tradición tan respetable y trascendente como el Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Al aproximarse a 50 años de existencia, que cumpliremos al doblar de la esquina, en 2022, INTEC exhibe importantísimos logros y aportes que le hacen ocupar un lugar protagónico en la sociedad dominicana.

INTEC fue fundado con la impronta misional de constituirse como universidad innovadora y complementaria en el contexto de la educación superior dominicana, comprometida con la transformación social del país con la procura de la excelencia académica en todos sus aportes al desarrollo intelectual, científico y tecnológico de nuestra sociedad.  

En este contexto misional, ¿qué nos dice su nombre?

Dada la formación de los fundadores del INTEC es plausible pensar que al decidir su nombre como instituto tecnológico tuvieran como referencias modelos universitarios como el Rensselaer Polytechnic Institute, fundado en 1824, el primero históricamente en su clase, u otros similares como Massachusetts Institute of Technology, New Jersey Institute of Technology, Rochester Institute of Technology, California Institute of Technology, entre otros.

¿Qué caracteriza este modelo de instituto o universidad tecnológica? No lo caracteriza una concepción estrecha de “tecnológico”; sin desmedro de otros componentes curriculares de la educación superior, este modelo universitario surgió privilegiando la base científica y tecnológica en sus respectivos currículos y programas en todas las áreas y en todo su quehacer académico.

Tal vez el más emblemático entre los institutos que siguen este modelo, el Massachusetts Institute of Technology, se describe a sí mismo en los siguientes términos:

“En MIT disfrutamos una cultura de aprender haciendo. En los 30 departamentos de nuestras cinco escuelas y una universidad, nuestros estudiantes combinan el rigor analítico con la curiosidad, la imaginación divertida y el apetito por resolver los problemas más difíciles al servicio de la sociedad.”

INTEC, como universidad decididamente empeñada en alcanzar los más altos estándares del quehacer académico, ha abrazado desde su fundación propósitos de formación integral y armónica con base en el conocimiento, la objetividad científica y la iniciativa creadora y constructiva, enfatizando su medular vocación social, al haber sido creada, tal como rezan sus Estatutos Generales:

“para contribuir a la transformación social del país, a la promoción continua de la calidad de la vida de sus habitantes y a la preservación de su patrimonio moral y material para legarlo mejorado a las generaciones por venir”.

Creo que ser herederos de tan dilatada y honorable tradición implica para nosotros una fuente de gran orgullo como también de profundo compromiso.  Las tradiciones nos marcan y nos nutren.  Como dice el estribillo de la clásica película El violinista en el Tejado[1]: “Tradición, Tradición, sin tradición seriamos tan temblorosos como un violinista en el techo”.

Pero quien vive solo de la tradición, es como el que conduce un vehículo mirando solamente por el espejo retrovisor.  Apoyados en nuestra tradición, debemos apuntar al futuro. Como decía Charles Kettering, ingeniero e inventor que registró 140 patentes en Estados Unidos,  “Me interesa el futuro porque en él voy a pasar el resto de mi vida”.  Interesados en el futuro, apoyados en nuestra tradición, hoy, en nuestro INTEC ya en vísperas de sus 50 años, debemos repensarnos continuamente, a la luz de los tiempos y sus renovados requerimientos, para seguir siendo universidad a la vanguardia.

Ser vanguardia es ser confiable, asegurar no solo que hacemos bien lo que hacemos sino que hacemos muy bien lo que debemos hacer, porque, como dijo el profesor Theodore Levitt, profesor de la Universidad de Harvard: No hay nada peor que hacer muy bien lo que no hay que hacer.  Ese debe ser nuestro propósito para honrar la tradición a la que nos debemos: hacer muy bien lo que debemos hacer.  Por eso debemos conjugar tradición y cambio en nuestra vida institucional. Cambio mediante innovaciones, incrementales, continuas, pero también radicales, a saltos.  Tradición e innovación, pasado y futuro.

Combinando tradición y cambio, debemos enfrentar nuestro futuro con creatividad, sin temor a las incertidumbres de lo nuevo.  Quien no se arriesga, ni pierde ni gana, dice el dicho.  Debemos mirar al futuro con entusiasmo y atrevimiento.  Otear el futuro.  Adivinar los retos que nos va presentando. Anticiparnos en responder a los mismos.  Y construir nuestro Instituto, continuamente, con el firme propósito de ser los mejores en lo que hacemos. En lo que venimos haciendo como parte de nuestra tradición, retomada en nuestra presente Visión estratégica: “Ser un espacio que inspira creación de conocimiento, innovación y excelencia, para contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad”.

Trabajemos para ello.


[1] Puedes ver la película completa El violinista en el tejado en youtube: http://www.youtube.com/watch?v=_OvGTFpnQSY

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