El liderazgo gerencial que se requiere hoy

Hace ya 45 años que el profesor Konosuke Matsushita de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard estremeciera la amplia audiencia de la Conferencia sobre Leadership con su ya clásico artículo: “Managers and leaders: Are tey different?”. [1]  Hace también 45 años que Robert House diera inicio a una nueva aproximación en el enfoque contemporáneo del fenómeno del liderazgo en las organizaciones, con su teoría sobre el liderazgo carismático.[2]  Curiosamente, también hace 45 años desde que Morgan McCall iniciara una interesante avenida de cuestionamiento a los métodos y supuestos tradicionales en el estudio del liderazgo, con su trabajo “Leaders and leadership: Of substance and shadow.” [3] Hace casi 45 años también que, desde la ciencia política, James MacGregor Burns contribuyera decisivamente a abrir un nuevo capítulo en el pensamiento sobre el liderazgo con su obra Leadership[4] y su abordaje del liderazgo carismático. 

Todos los estudios sobre el liderazgo mencionados arriba, que abrieron un momento aun contemporáneo en esta área, parecen cumplir 45 años en estos días. Pero confrontados con las realidades del liderazgo gerencial u organizacional aun predominante en nuestros días, podríamos asentir con la proclama gardeliana de que “veinte años no es nada.”

El renovado interés por el estudio del liderazgo y, particularmente, por su estudio a los más altos niveles en las organizaciones, o liderazgo ejecutivo, y la búsqueda de nuevos enfoques o aproximaciones a su estudio y tratamiento se produjo en un determinado contexto: el de la crisis competitiva y de desempeño de las empresas norteamericanas evidenciada desde mediados de los años 70 (crisis de las 3 grandes de la industria automovilística, Ford, General Motors y, especialmente, Chrysler) ante el empuje en los mercados internacionales de las firmas japonesas y tras la crisis financiera que emergió vía el shock petrolero de fines de esa década.  La misma conferencia en la que el archicitado artículo de Zaleznick encontrara su caja de resonancia fue convocada en 1977, en Washington, D.C., para discutir el tema de la crisis de liderazgo, porque, como lo dijera Abigail Adams en carta a Thomas Jefferson, en 1790: “Estos son los tiempos difíciles en los que un genio desearía vivir.  Grandes necesidades reclaman de grandes líderes.”

También hoy vivimos tiempos de crisis y oportunidad que reclaman de trascendentales iniciativas, tanto en el sector público como en el privado. Vale recordar hoy aquellas afirmaciones de Bennis y Nanus:

“La necesidad nunca fue más grande.  Una crisis crónica de gobernabilidad -esto es, la incapacidad pervasiva de las organizaciones para enfrentar las expectativas de sus constituyentes- es hoy un factor avasallante a nivel mundial.  Si hubo alguna vez un momento en la historia en el que se necesitara de una visión comprehensiva del liderazgo, no solo por parte de unos cuantos líderes en altas posiciones sino por gran cantidad de líderes en cada puesto, desde el piso de la factoría hasta los despachos ejecutivos, desde la franquicia de comida rápida de McDonald’s hasta la firma de abogados, ese momento es en verdad el nuestro.”[5]

Se trata no solo de nuevos líderes sino, fundamentalmente, de nuevos tipos y estilos de liderazgo. Nuevos tipos y estilos de liderazgo empezando por el enfoque. 

Los estudios más recientes del liderazgo y del tipo de liderazgo que se requiere hoy día, han reivindicado y retomado a un clásico de los estudios gerenciales, el de Philip Selznick. en su obra seminal de 1957, Leadership and Administration,[6] Selznick identificó cuatro tareas básicas del liderazgo organizacional, destacando por encima de todas a las de definir la misión y el rol de la organización y la de imbuir a la organización (a toda la organización, a todos sus miembros) de propósito.   Siguiendo a Selznick, entre los estudiosos contemporáneos Jay Conger, por ejemplo, sostiene que “un rol crítico de los líderes efectivos es el de ser hábiles artesanos de la misión de su organización” y  que, de igual importancia, es “la capacidad de comunicar tales misiones de maneras que generen un gran atractivo intrínseco”.[7]

Bernard Bass, en su teoría del liderazgo transformacional, entiende que este tipo de liderazgo impacta a los seguidores “1) haciéndoles más conscientes de la importancia y el valor de los resultados de su actividad, 2) induciéndoles a ir mas allá de su propio interés en beneficio de la organización, y 3) activando sus necesidades de orden superior.”[8]  Edgar Schein ve a estos líderes como forjadores de una nueva cultura organizacional  por medio de cuatro mecanismos principales:  1) las prioridades en su atención y en la distribución de la misma, 2) sus maneras de reaccionar ante las crisis y los problemas, 3) su modelamiento de roles de lealtad, sacrificio y servicio, y 4)  la manera como distribuyen las recompensas  a su disposición.[9]

Insistamos fundamentalmente en tres elementos: 1) la capacidad del líder de generar una visión estratégica de la organización y su lugar en la sociedad y en el mercado,  2) la capacidad de elaborar, a partir de esta visión, de una misión institucional atractiva y motivante, y finalmente, 3) la capacidad de comunicar por medios formales e informales, simbólicos y conductuales, pero siempre de manera congruente, esa misión hasta hacerla una fuerza organizacional, motivadora y cohesionadora que, como decía Selznick, imbuya a la organización de propósito.

El gran reto de las organizaciones occidentales, incluyendo las nuestras en la porción subdesarrollada, es el de elevarse a estándares y niveles competitivos en esta época de feroz batalla global.  En el caso particular de muchas organizaciones, somnolientas, burocrático-mecanicistas e ineficientes, el elevarse a planos competitivos es un reto mayúsculo. Si se asume efectivamente el hacerse competitivos en las condiciones de hoy en día como un proceso de transformación organizacional, es preciso insistir en una visión a largo plazo y enmarcando los esfuerzos en su contexto adecuado, el de una verdadera misión articulada e institucionalizada.  Requisito fundamental de este proceso es un cambio en los estilos de dirección.  Queda mucho aun de la mentalidad mecanicista con sus enredaderas de jefaturas sucesivas con prácticas que asfixian antes que promover el empoderamiento, el involucramiento, la participación y la iniciativa con base en el talento, la identificación y el compromiso con una ciudadanía organizacional.

Establecer una misión inspiradora y comprometedora requiere de un liderazgo con visión estratégica. Sin embargo, la visión sola no es suficiente.  Un liderazgo con una visión incomunicada, como agenda privada, es incapaz de generar una misión institucional que “imbuya a la organización con propósito.” Se requiere que la misión sea efectivamente comunicada y, como explica Schein, la vía de los pronunciamientos formales es solo un mecanismo secundario y, entre estos últimos, el menos efectivo si no se usa como un complemento de otros, más poderosos.  Buena parte de esos mecanismos de comunicación mas efectivos son de orden conductual y hasta simbólico, pero indirectos y no verbales.

Pero para comunicar efectivamente hace falta creer y depositar confianza en la gente de la organización.  Y creerlo sinceramente. 

Claro que usted puede no tener la gente adecuada y por tanto no confiar en ella ni arriesgarse con ella.  Entonces, el problema no es el de practicar la vieja concepción aristocrática de unos que mandan y otros que solo ejecutan, sino el de tener la gente adecuada.  Como lo dijera Teddy Roosevelt: “El mejor ejecutivo es aquel que tiene sentido suficiente para elegir buenas personas para hacer lo que el quiere que se haga y se auto-controla lo suficiente para mantenerse sin entremeterse en su trabajo cuando ellos lo hacen.”

De todo esto se trata el liderazgo que requieren nuestros tiempos si las organizaciones quieren ser competitivas bajo las nuevas reglas del juego y si, además de velar por los resultados del corto plazo, real y efectivamente procuran la innovación y los objetivos a largo plazo, como nos dicen Zaleznick, House, Bennis y Bass, entre tantos otros.


[1] Zaleznick, Abraham (1977).  Managers and leaders: Are they different?  Harvard Business Review, 55 (5), 67-78.

[2] House, R. J.  (1977).  A 1976 theory of charismatic leadership.  In J. G. Hunt & L. L. Larson (eds.), Leadership: The cutting edge.  Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 189-207.

[3] Véase a McCall, M. W. (1977).  Leaders and leadership: Of substance and shadow.  En J. Hackman, E. E. Lawler Jr. & L. W. Porter (eds.), Perspectives on behavior in organizations.  N.Y.: McGraw-Hill.

[4] Burns, J. M. (1978).  Leadership.  New York : Harper & Row.

[5] Bennis, W, & Nanus, B. (1985).  Leaders: The strategies for taking charge.  N.Y.: Harper & Row.

[6] Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. N.Y.: Harper & Row.

[7] Jay A. Conger (1991).  Inspiring others:  The language of leadership.  The Academy of Management Executive, 5 (1): 31-45.

[8] Bass, B. M. (1985).  Leadership and performance beyond expectations.  New York: Free Press.

[9] Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Las 6 C’s y las 9 placas tectónicas de nuestros tiempos

¿Cómo representamos adecuadamente los intensos retos y demandas de los tiempos que nos ha tocado vivir? Son tiempos líquidos, para inscribirnos en la perspectiva de Zygmunt Bauman[1], en los que vivimos a velocidades tan vertiginosas que, más que nunca, nos hacen falta marcos de referencia para interpretar y hacer sentido de lo que presenciamos.

Lester Thurow fue decano de la Sloan School of Management del Massachussets Institute of Technology y uno de los fundadores delEconomic Policy Institute, un think tank especializado en investigación económica y el análisis del impacto económico de políticas y propuestas. Uno de sus libros más interesantes –por lo menos para mí- fue The Future of Capitalism, publicado en 1996. [2]  En esta obra Thurow comparó las causas motorizantes de los cambios socio-económicos de fines del siglo 20 con las fuerzas geológicasque mueven las placas tectónicas en las que se organiza la corteza terrestre y se asientan nuestros continentes y los países en ellos. Esta interesante analogía ayudaba al autor a explicar cómo las fuerzas económicas y sociales estremecían los cimientos mismos de nuestro ordenamiento económico, social e ideológico.

Thurow indicaba que entrabamos en un periodo que describió como de equilibrio puntuado, siendo ahora la analogíabiológica y ya no geológica. El equilibrio puntuado, también denominado equilibrio interrumpido, es un modelo que considera cambios rápidos, con saltos repentinos, contrastantes con el gradualismo evolutivo,dando lugar así a discontinuidades morfológicas e incluso a nuevas especiaciones.

Inspirándonos en Thurow podríamos decir que nuestros tiempos de equilibrio interrumpido pueden caracterizarse en términos de 6 C’s: cambio constante, complejidad creciente y competencia crujiente. Sin pretensión de exhaustividad presentemos aquí las que entendemos son las principales 9 fuerzas motrices que sustentan a esas 6 C’s:


  1. Tecnología:  cuyo ritmo de cambio acelera cada vez más a través de “breakthroughs” llevando a un paso masivo desde las tecnologías mecánicas que dominaron los primeros 70 años del siglo 20 a las tecnologías digitales que simbolizan la entrada al Siglo 21 y, en las primeras décadas de este siglo, a la integración simbiótica de las tecnologías mecánicas y digitales.
  2. Globalización: incluyendo el dominio a escala mundial de la economía de mercado y de la apertura comercial, con lo que se multiplica el número de competidores en cada área de actividad económica y la incertidumbre respecto de la procedencia de nuevos y potentes competidores, en un mundo que, a ese respecto, para decirlo con Friedman,  se ha “aplanado”.[3]
  3. Descuadres en la oferta-demanda: Como resultado combinado de las mejoras tecnológicas y productivas, de la maduración de cada vez más mercados y de la apertura y la globalización económicas, encontramos que cada vez más la capacidad de oferta, en un conjunto grande de productos y servicios, sobrepasa la demanda, pero que, por otra parte, en otros, sufre de déficits en oferta.
  4. Expectativas de los Consumidores: quienes se han vuelto masivamente más sofisticados, exigentes y cambiantes en sus gustos y preferencias, tienen cada vez más información y más opciones, esperan mucho más valor por su dinero en términos de calidad de productos y servicios y tienen un mayor poder de negociación.
  5. Cambios demográficos: con importantes ganancias en términos de esperanza de vida, el envejecimiento relativo de la población, adolescentes y niños como segmentos de mercado, feminización de la fuerza laboral, los grupos profesionales y las matriculas estudiantiles, y continuas y diversas corrientes migratorias con distintos orígenes e impactos socio-económicos y culturales.
  6. Fuerza de Trabajo: con cambioscuantitativos y cualitativossignificativos en su composición en términos de género, raza, edad, nivel educativo y otras variables diferenciales, junto a problemas de oferta y a cambios mucho más profundos en sus valores y aspiraciones respecto del empleo, las organizaciones y la vida, creándose así una fuerza de trabajo muy distinta de la que se ha conocido por muchas décadas.
  7. Marcos Regulatorios: En una paradójica combinación de desregulación/nuevas regulaciones produciendo la desaparición de viejas tradiciones de control –con el surgimiento de otras, estimulando en general la competencia y la apertura comercial, pero haciendo asumir a las empresas cada vez más costos sociales y ecológicos de sus actividades.
  8. Finanzas: Cuya vocación global y volatilidad de sus parámetros en acción continua durante las 24 horas del día ponen frente a los decisores organizacionales una multiplicidad de opciones y consecuencias rápidamente cambiantes y expuestas a muchas fuentes de riesgo.
  9. Concepción del Estado: abandonando las ideologías del Estado todopoderoso, omnipresente, corporativo y paternalista para redefinir sus propósitos, incumbencias, roles y tamaño de manera más modesta en cuanto a la economía y a lo social, con sacrificio del denominado Estado de bienestar.

Los profundos movimientos tectónicos producidos por estas fuerzas llevaron a Peter Drucker,  en su libro Las Nuevas Realidades[4], a afirmar que el Siglo 21 empezó en algún momento alrededor del shock petrolero de 1973.  Desde entonces, pero cada vez más con el paso de cada década, según nos adentramos en el nuevo siglo, las empresas y organizaciones de todo tipo y en todas las latitudes han visto moverse la tierra bajo sus pies estremeciendo los mismos cimientos sobre los que se habían erigido, muy exitosamente en muchos casos, desde principios de este siglo. Y así, el conjunto y la velocidad con las que se nos enfrenta a las 6 C’s antes identificadas han reclamado una atención constante por la productividad, la innovación y la competitividad.

¡Y las 9 fuerzas tectónicas siguen activas!


  • [1] Ver, por ejemplo: Bauman, Z., Bauman. I., Kociatkiewicz, J. y Kostera, M. (2015). Management in a Liquid Modern World. Cambridge: Polity. O, también: Bauman, Z. (1999) Modernidad líquida. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.
  • [2] Thurow, L. (1996). The Future of Capitalism: How today’s economic forces shape tomorrow’s world. New York: William Morrow. 
  • [3] Friedman, T. L. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century. New York: Farrar, Straus and Giroux.
  • [4] Peter F. Drucker. (1989). The new realities. New York: Harper & Row.

La medicina que viene (¿o que ya está aquí?) – 2 de 2 –

Advertimos que los desarrollos tecno-científicos van a transformar el cuidado de la salud y el ejercicio de la medicina de maneras tan dramáticas como están haciendo con la producción industrial y el mundo de los servicios. Tomamos como ejemplo a la robótica, la nanotecnología y el internet de las cosas para explorar algunas de las avenidas que estos y otros vectores científicos y tecnológicos abren a la medicina que viene (o que ya está aquí).

El caso es que hay desarrollos que van a impactar aún más profundamente al ejercicio de la medicina y la “industria” de la salud. Entre estos hay que destacar la realidad aumentada, las bases de datos masivas o big data e inteligencia artificial (IA).

La realidad aumentada y la realidad virtual.

La realidad aumentada (AR) es “una tecnología que superpone una imagen generada por computadora en la vista del mundo real por un usuario, proporcionando así una vista compuesta”.[1] La realidad virtual consiste en “la simulación generada por computadora de una imagen tridimensional o entorno con el que una persona puede interactuar de una manera aparentemente real o física utilizando un equipo electrónico especial, como un casco con una pantalla en el interior o guantes equipados con sensores.”[2]

Tanto la realidad aumentada como la virtual, combinadas con las tecnologías de imágenes, tienen un importante espacio de aplicaciones en los ámbitos de diagnóstico, de cirugía y de educación y entrenamiento en medicina. Tienen aplicación haciendo posible el streaming directamente de procesos de exploración endoscópicos, con imágenes generadas gracias a estudios con resonancia magnética (MRI) o tomografías computarizadas (CT).[3] La capacidad de visión de los médicos es, así, aumentada exponencialmente, con una calidad de otra forma inalcanzable.

En materia de cooperación entre cirujanos, la realidad aumentada y la virtual, de manera combinada, integrando el Sistema de Presencia Virtual Interactiva y Realidad Aumentada (VIPAR) para asistencia quirúrgica, permiten a un experto remoto ver lo que está viendo un cirujano local y al cirujano local ver lo que está haciendo el experto remoto.[4]  Las aplicaciones en la educación y en el entrenamiento médico son cada vez más amplias y extendidas.

Las bases de datos masivas o big data

Las bases de datos masivas o big data han sido definidas en termino de tres características cardinales: volumen, velocidad y variedad.[5] Los expedientes o records clínicos  electrónicos (ECE), incluyendo los registros y reportes resultantes de operaciones de monitoreo y de diagnóstico y el historial de afecciones e incidentes y de tratamientos aplicados, las informaciones provenientes de los dispositivos electrónicos portátiles personales,  las bases de datos genéticas y epidemiológicas, informaciones de condiciones ambientales, como la calidad del aire y otras variables, entre otros, integran lo que se ha denominado todo un “ecosistema de datos de salud”[6]. Se trata de un creciente y cambiante volumen de grandes cantidades de datos sujeto a técnicas computacionales o “analíticas” que exploran las distintas relaciones entre ellos, transformándolos en informaciones que identifican perfiles, patrones o configuraciones, tendencias y alternativas probables, entre otros resultados.

El aprovechamiento de todas esas informaciones para la toma de decisiones en el ejercicio médico y en la atención a la salud ha permitido propuestas como la que presentó en 2015 el entonces presidente de Estados Unidos, Barack Obama. En su discurso ante el Congreso en ese año, Obama propuso la denominada Iniciativa de Medicina Precisa por medio de la cual se superarán los tratamientos médicos diseñados  típicamente para “el paciente promedio” por “un enfoque innovador que tiene en cuenta las diferencias individuales en los genes, entornos y estilos de vida de las personas”.[7] En otras palabras, se potencian las posibilidades de responder a las necesidades específicas de cada persona, con el conjunto de sus particularidades,  más que al “caso” general e indiferenciado.

La doctora Cosima Gret tiene una provocativa  presentación sobre el impacto que la combinación de tecnología e información al alcance de médicos y “pacientes” en el ejercicio de la profesión médica, “Technology and the future of medicine”, que puede verse abajo:

La inteligencia artificial (IA)

La inteligencia artificial (IA) se refiere al uso de computadoras para realizar actividades similares a las humanas, como el aprendizaje, la percepción, el análisis, la resolución de problemas. Machine learning (ML) refiere a la capacidad de las computadoras para mejorar su desempeño en una tarea sin estar programadas explícitamente para hacerlo, o como lo describió Marr, “el aprendizaje automático es una aplicación actual de IA basada en la idea de que realmente deberíamos poder dar a las máquinas acceso a los datos y permitirles aprender por sí mismas”.[8]

Gracias a la IA podemos hacer uso de las bases de datos masivas (big data) para, por ejemplo, mejorar la prognosis utilizando miles de variables predictoras a partir de registros electrónicos y otras fuentes de datos, cuyo volumen y variedad las hacen intratables por las capacidades humanas regulares. La combinación de la IA, la realidad aumentada y la tecnología de imágenes impactarán la interpretación de imágenes digitales para fines diagnósticos, lo que depende hoy en día de las capacidades de apreciación de patólogos y radiólogos. Gracias a la capacidad de ML, se podrá mejorar la precisión de las evaluaciones médicas, generando diagnósticos diferenciales y sugiriendo pruebas de alto valor. Para que esto sea posible se requiere de avances en la investigación que permitan, con base a evidencia y conocimiento, generar estándares para el diagnóstico de enfermedades y, a partir de ahí, formular los algoritmos apropiados. [9]

La doctora Shinjini Kundu, de University of Pittsburgh y Carnegie Mellon University, tiene una presentación muy ilustrativa sobre las aplicaciones de la IA y ML en la interpretación de imágenes para  diagnósticos médicos: “Artificial Intelligence Can Change the future of Medical Diagnosis”, que puede verse en:

El futuro que ya ha empezado y sus consecuencias

Hemos tratado de dar una mirada panorámica “a vuelo de pájaro” a los desarrollos tecno-científicos que están impactando y que van a impactar aún más profundamente el ejercicio de la medicina y de la atención a la salud.  ¿Cómo cambiará el ejercicio de la profesión médica con el desarrollo y el uso extendido de estas tecnologías y sus aplicaciones? ¿Cómo se verán modificados los distintos roles del desempeño de los médicos, cuáles desaparecerán o se atenuarán, cuáles se verán potenciados o emergerán? ¿Qué implicaciones tiene todo esto para la educación y el entrenamiento de médicos y de todo el personal de atención a la salud?

Esas son preguntas ineludibles que tenemos que hacernos.


Referencias

[1] Oxford Dictionaries. Defnition of augmented reality in English. https://en.oxforddictionaries.com/ defnition/augmented_reality

[2] Oxford Dictionaries. Defnition of virtual reality in English. https://en.oxforddictionaries.com/defnition/ virtual_reality

[3] Yoon J, Chen R, Kim E, et al. Augmented reality for the surgeon: systematic review. Int J Med Robot 2018 Apr 30. doi: 10.1002/rcs.1914.

[4] Shenai M, Dillavou M, Shum C, et al. Virtual interactive presence and augmented reality (VIPAR) for remote surgical assistance. Oper Neurosurg 2011;68(1 Suppl Operative):200–7.

[5] Laney D. 3D data management: controlling data volume, velocity, and variety. https://blogs.gartner.com/ doug-laney/fles/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf

[6] Marjanovic S, Ghiga I, Yang M, et al. Understanding value in health data ecosystems. Rand Health Q 2018;7(2):3.

[7] The White House. Fact sheet: President Obama’s precision medicine initiative. Available: https://obamawhitehouse. archives.gov/the-Press-Offce/2015/01/30/Fact-Sheet-President-Obama-S-Precision-Medicine-Initiative

[8] Marr B. What is the difference between artificial intelligence and machine learning? https://www.forbes. com/sites/bernardmarr/2016/12/06/what-is-the-difference-between-artifcial-intelligence-and-machine-learn-ing/#2eab26102742

[9] Obermeyer Z. & Emanuel E. Predicting the future — big data, machine learning, and clinical medicine. N Engl J Med 2016;375(13):1216–9.

De la revolución del internet a la 4ta. revolución industrial – 1 de 2-

Ya en 1999 Bill Gates, en su segundo libro, Business @ the Speed of Thought,[1] pronosticaba que los negocios iban “a cambiar más en los próximos diez años que lo que han hecho en los últimos cincuenta.”  Se le atribuye también haber dicho que “habrá dos tipos de negocios en el siglo XXI: aquellos que estén en el Internet y aquellos que ya no existan”. 

Nuevos canales y modelos de negocios

Lo anunciado por Gates se ha cumplido. Hemos visto cómo los modelos de negocios han cambiado drásticamente.  El último cuarto del Siglo 20 fue presidido por la revolución del internet que impactó en los modelos de negocios con el comercio electrónico, los enlaces entre empresas y la agilización de cadenas de producción y servicio interconectadas gracias al world wide web. Fueron los tiempos de innovación orientada al B2C (business-to-consumer) y al B2B (Business-to-business) y de las dot.com, la explosión en los valores económicos y financieros de las empresas vinculadas a internet con un pico en su auge entre 1997 y 2001, la denominada burbuja puntocom, hasta que explotó por el 2002, retornando de acuerdo al índice NASDAQ a valores similares a los de 1996.

Desde el campo de los estudios gerenciales y organizacionales, un análisis paradigmático de las modificaciones en los modelos de negocio es el de Dan Tapscott con su noción de empresa “integrada” y “extendida” [2]. Con esa noción Tapscott refería a los aprovechamientos de las TIC’s y el internet tanto hacia el interior de la organización como en sus relaciones externas. En lo que concierne a las innovaciones al interior de la empresa o entidad, la noción de “empresa integrada” alude a los usos de las TICs y el internet para el mejoramiento de la productividad individual y grupal y la generación de una info-estructura al servicio de las operaciones regulares internas. En lo relativo a las relaciones entre empresas u organizaciones, la noción de “empresa extendida” refiere al establecimiento de nexos de relativa interdependencia y metabolismo compartido y cooperativo, con cadenas de valor interorganizacionales o inter-institucionales, por encima de las fronteras tradicionales de cada empresa o entidad que, ahora, se hacían más permeables o porosas. De esta manera se procuraron usos operativos y estratégicos de las TIC y el internet para soportar y mejorar las operaciones en la cadena de valor interna y extendida (las relaciones con clientes, proveedores y socios).

Walmart y Amazon, casos emblemáticos
de la revolución de internet

Lo que Tapscott y otros autores trataron en la literatura organizacional y gerencial quedó ejemplificado en gran medida por los casos emblemáticos de Walmart y Amazon.

Wal-Mart arrasó con la mayoría de los retailers clásicos de los Estados Unidos no solo con base en su estrategia de localización (una de las famosas P’s del marketing), sino también, en gran medida, desarrollando un sistema nervioso digital que aceleró y aligeró sus sistemas logísticos de inventario, aprovisionamiento y despacho. Wal-Mart aseguró tener disponible oportunamente en sus tiendas lo que su clientela compraba y no re-ordenar lo que no se vendía.

Amazon, nació directamente al mundo del click del comercio electrónico, sin necesidad de la enorme inversión en terrenos y locales; su sistema nervioso digital se ha desarrollado sobre todo acentuando el rol de algoritmos que potencian su ‘intimidad’ con los clientes, su historial y sus posibles preferencias. Amazon, libre de inventarios en su forma tradicional, aseguró sugerir y ofrecer a cada cliente lo que a éste le podía interesar además de lo que ya había comprado.

Hoy Walmart y Amazon ocupan los lugares 1 y 2, respectivamente, en la lista Fortune 500 para 2020.

Organizaciones inteligentes: El Sistema Nervioso Digital

Más allá de lo prominente de los nuevos canales del “comercio electrónico” y otros aprovechamientos de las nuevas tecnologías de la info-comunicación y el internet, como las nuevas modalidades de comunicación y acceso a la información. referimos a lo que Bill Gates ha denominado como el sistema nervioso digital por cuanto nos lleva a un entendimiento más profundo del impacto de esas en su enfoque y decisiones estratégicas de las organizaciones, el funcionamiento sus sistemas de producción y operación, y su relación con sus clientes y proveedores, permitiendo desarrollar organizaciones más inteligentes y, en consecuencia, más eficientes y efectivas, apoyándose en un sistema nervioso digital.

De la revolución de internet a la 4ta. Revolución industrial

Al adentrarnos en el siglo 21, con base en la revolución del internet y otros desarrollos científico-tecnológicos, nos encontramos con lo que se ha denominado como 4ta. Revolución industrial. Si en la revolución del internet hablamos de la interconectividad, los canales y el comercio electrónico, la reingeniería de procesos con apoyo de las TIC’s y los sistemas nerviosos digitales, en la 4ta. Revolución industrial tratamos con el internet de las cosas y la ‘internetificación’ del mundo físico, con el desarrollo de sistemas ciber-físicos, la computación en la nube y el “cerebro global”, pero tratar sobre esto nos llevará a un siguiente post en este blog.


[1] Gates, W. H. (1999).  Business @ the Speed of Thought. New York: Warner Books.
[2] Tapscott, D. (1996). The Digital Economy: Promise and peril in the age of networked intelligence. N.Y.: McGraw-Hill. Ver también: Tapscott, D.; Ticoll, M.; Lowy, D. (2000). Digital Economy. Harvard University Press.

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