El liderazgo gerencial que se requiere hoy

Julio Sánchez Maríñez

17 de January de 2022

Hace ya 45 años que el profesor Konosuke Matsushita de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard estremeciera la amplia audiencia de la Conferencia sobre Leadership con su ya clásico artículo: “Managers and leaders: Are they different?”. [1]  Hace también 45 años que Robert House diera inicio a una nueva aproximación en el enfoque contemporáneo del fenómeno del liderazgo en las organizaciones, con su teoría sobre el liderazgo carismático.[2]  Curiosamente, también hace 45 años desde que Morgan McCall iniciara una interesante avenida de cuestionamiento a los métodos y supuestos tradicionales en el estudio del liderazgo, con su trabajo “Leaders and leadership: Of substance and shadow.” [3] Hace casi 45 años también que, desde la ciencia política, James MacGregor Burns contribuyera decisivamente a abrir un nuevo capítulo en el pensamiento sobre el liderazgo con su obra Leadership[4] y su abordaje del liderazgo carismático. 

Todos los estudios sobre el liderazgo mencionados arriba, que abrieron un momento aun contemporáneo en esta área, parecen cumplir 45 años en estos días. Pero confrontados con las realidades del liderazgo gerencial u organizacional aun predominante en nuestros días, podríamos asentir con la proclama gardeliana de que “veinte años no es nada.”

El renovado interés por el estudio del liderazgo y, particularmente, por su estudio a los más altos niveles en las organizaciones, o liderazgo ejecutivo, y la búsqueda de nuevos enfoques o aproximaciones a su estudio y tratamiento se produjo en un determinado contexto: el de la crisis competitiva y de desempeño de las empresas norteamericanas evidenciada desde mediados de los años 70 (crisis de las 3 grandes de la industria automovilística, Ford, General Motors y, especialmente, Chrysler) ante el empuje en los mercados internacionales de las firmas japonesas y tras la crisis financiera que emergió vía el shock petrolero de fines de esa década.  La misma conferencia en la que el archicitado artículo de Zaleznick encontrara su caja de resonancia fue convocada en 1977, en Washington, D.C., para discutir el tema de la crisis de liderazgo, porque, como lo dijera Abigail Adams en carta a Thomas Jefferson, en 1790: “Estos son los tiempos difíciles en los que un genio desearía vivir.  Grandes necesidades reclaman de grandes líderes.”

También hoy vivimos tiempos de crisis y oportunidad que reclaman de trascendentales iniciativas, tanto en el sector público como en el privado. Vale recordar hoy aquellas afirmaciones de Bennis y Nanus:

“La necesidad nunca fue más grande.  Una crisis crónica de gobernabilidad -esto es, la incapacidad pervasiva de las organizaciones para enfrentar las expectativas de sus constituyentes- es hoy un factor avasallante a nivel mundial.  Si hubo alguna vez un momento en la historia en el que se necesitara de una visión comprehensiva del liderazgo, no solo por parte de unos cuantos líderes en altas posiciones sino por gran cantidad de líderes en cada puesto, desde el piso de la factoría hasta los despachos ejecutivos, desde la franquicia de comida rápida de McDonald’s hasta la firma de abogados, ese momento es en verdad el nuestro.”[5]

Se trata no solo de nuevos líderes sino, fundamentalmente, de nuevos tipos y estilos de liderazgo. Nuevos tipos y estilos de liderazgo empezando por el enfoque. 

Los estudios más recientes del liderazgo y del tipo de liderazgo que se requiere hoy día, han reivindicado y retomado a un clásico de los estudios gerenciales, el de Philip Selznick. en su obra seminal de 1957, Leadership and Administration,[6] Selznick identificó cuatro tareas básicas del liderazgo organizacional, destacando por encima de todas a las de definir la misión y el rol de la organización y la de imbuir a la organización (a toda la organización, a todos sus miembros) de propósito.   Siguiendo a Selznick, entre los estudiosos contemporáneos Jay Conger, por ejemplo, sostiene que “un rol crítico de los líderes efectivos es el de ser hábiles artesanos de la misión de su organización” y  que, de igual importancia, es “la capacidad de comunicar tales misiones de maneras que generen un gran atractivo intrínseco”.[7]

Bernard Bass, en su teoría del liderazgo transformacional, entiende que este tipo de liderazgo impacta a los seguidores “1) haciéndoles más conscientes de la importancia y el valor de los resultados de su actividad, 2) induciéndoles a ir mas allá de su propio interés en beneficio de la organización, y 3) activando sus necesidades de orden superior.”[8]  Edgar Schein ve a estos líderes como forjadores de una nueva cultura organizacional  por medio de cuatro mecanismos principales:  1) las prioridades en su atención y en la distribución de la misma, 2) sus maneras de reaccionar ante las crisis y los problemas, 3) su modelamiento de roles de lealtad, sacrificio y servicio, y 4)  la manera como distribuyen las recompensas  a su disposición.[9]

Insistamos fundamentalmente en tres elementos: 1) la capacidad del líder de generar una visión estratégica de la organización y su lugar en la sociedad y en el mercado,  2) la capacidad de elaborar, a partir de esta visión, de una misión institucional atractiva y motivante, y finalmente, 3) la capacidad de comunicar por medios formales e informales, simbólicos y conductuales, pero siempre de manera congruente, esa misión hasta hacerla una fuerza organizacional, motivadora y cohesionadora que, como decía Selznick, imbuya a la organización de propósito.

El gran reto de las organizaciones occidentales, incluyendo las nuestras en la porción subdesarrollada, es el de elevarse a estándares y niveles competitivos en esta época de feroz batalla global.  En el caso particular de muchas organizaciones, somnolientas, burocrático-mecanicistas e ineficientes, el elevarse a planos competitivos es un reto mayúsculo. Si se asume efectivamente el hacerse competitivos en las condiciones de hoy en día como un proceso de transformación organizacional, es preciso insistir en una visión a largo plazo y enmarcando los esfuerzos en su contexto adecuado, el de una verdadera misión articulada e institucionalizada.  Requisito fundamental de este proceso es un cambio en los estilos de dirección.  Queda mucho aun de la mentalidad mecanicista con sus enredaderas de jefaturas sucesivas con prácticas que asfixian antes que promover el empoderamiento, el involucramiento, la participación y la iniciativa con base en el talento, la identificación y el compromiso con una ciudadanía organizacional.

Establecer una misión inspiradora y comprometedora requiere de un liderazgo con visión estratégica. Sin embargo, la visión sola no es suficiente.  Un liderazgo con una visión incomunicada, como agenda privada, es incapaz de generar una misión institucional que “imbuya a la organización con propósito.” Se requiere que la misión sea efectivamente comunicada y, como explica Schein, la vía de los pronunciamientos formales es solo un mecanismo secundario y, entre estos últimos, el menos efectivo si no se usa como un complemento de otros, más poderosos.  Buena parte de esos mecanismos de comunicación mas efectivos son de orden conductual y hasta simbólico, pero indirectos y no verbales.

Pero para comunicar efectivamente hace falta creer y depositar confianza en la gente de la organización.  Y creerlo sinceramente. 

Claro que usted puede no tener la gente adecuada y por tanto no confiar en ella ni arriesgarse con ella.  Entonces, el problema no es el de practicar la vieja concepción aristocrática de unos que mandan y otros que solo ejecutan, sino el de tener la gente adecuada.  Como lo dijera Teddy Roosevelt: “El mejor ejecutivo es aquel que tiene sentido suficiente para elegir buenas personas para hacer lo que el quiere que se haga y se auto-controla lo suficiente para mantenerse sin entremeterse en su trabajo cuando ellos lo hacen.”

De todo esto se trata el liderazgo que requieren nuestros tiempos si las organizaciones quieren ser competitivas bajo las nuevas reglas del juego y si, además de velar por los resultados del corto plazo, real y efectivamente procuran la innovación y los objetivos a largo plazo, como nos dicen Zaleznick, House, Bennis y Bass, entre tantos otros.


[1] Zaleznick, Abraham (1977).  Managers and leaders: Are they different?  Harvard Business Review, 55 (5), 67-78.

[2] House, R. J.  (1977).  A 1976 theory of charismatic leadership.  In J. G. Hunt & L. L. Larson (eds.), Leadership: The cutting edge.  Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 189-207.

[3] Véase a McCall, M. W. (1977).  Leaders and leadership: Of substance and shadow.  En J. Hackman, E. E. Lawler Jr. & L. W. Porter (eds.), Perspectives on behavior in organizations.  N.Y.: McGraw-Hill.

[4] Burns, J. M. (1978).  Leadership.  New York : Harper & Row.

[5] Bennis, W, & Nanus, B. (1985).  Leaders: The strategies for taking charge.  N.Y.: Harper & Row.

[6] Selznick, P. (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. N.Y.: Harper & Row.

[7] Jay A. Conger (1991).  Inspiring others:  The language of leadership.  The Academy of Management Executive, 5 (1): 31-45.

[8] Bass, B. M. (1985).  Leadership and performance beyond expectations.  New York: Free Press.

[9] Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SANTO DOMINGO, DIRECCIÓN: AVENIDA DE LOS PRÓCERES, LOS JARDINES DEL NORTE 10602, SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA APARTADO POSTAL 342-9 Y 249-2 • TELÉFONO: 809-567-9271 • FAX: 809-566-3200 • INFORMACION@INTEC.EDU.DO
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x