Son los nuestros tiempos de cambios transformacionales, más que incrementales,  en situaciones de alta incertidumbre y de hipercompetencia.  Lo único que podemos tener por cierto es que lo que nos hace ser exitosos hoy no asegura que lo sigamos siendo en el futuro. La única garantía de éxito permanente está en la capacidad de anticipar el futuro, pero teniendo presente que, como indicaba en sus versos Paul Valery: “el futuro ya no es lo que solía ser” y que, entonces, como pregonaba Peter Drucker: “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo“. 

En este contexto podemos formularnos la siguiente pregunta. ¿Tiene aún sentido la estrategia, en estos tiempos?   

Formular esta pregunta a finales del siglo pasado no sólo habría parecido un sin sentido, sino algo iconoclasta.  Eran los años del boom del planeamiento estratégico. El planeamiento estratégico al que fuimos acostumbrados en los MBA y en los cursos ejecutivos, sobre la base de las obras fundamentales de Hofer y Schendel [1], de Andrews [2] y de Igor Ansoff [3], entre otros, descansaba en algunos supuestos básicos, entre los cuales debemos destacar los siguientes:  

1. que el futuro, en cierto plazo, era previsible mediante buenos ejercicios técnicos y sistemáticos;  

2. que el estudio del comportamiento pasado y de las tendencias presentes era extrapolable en ese futuro, con ajustes a cambios predecibles; y  

3. que se disponía del tiempo suficiente para que la inversión en el ejercicio sistemático de planeamiento estratégico y su paso a la implementación coordinada y metódica, como se les diseñaba en un tiempo 1, fueran oportunos en el sentido de mantener vigencia al momento de su ejecución, para un tiempo 2, en el futuro inmediato, y hasta para un tiempo 3, en un futuro a más largo plazo.

Sobre la base de estos supuestos y de la escuela conformada por autores como los mencionados, las grandes corporaciones y otras firmas no tan grandes destacaron grupos de staff en planeamiento estratégico, dedicados a alimentar los sistemas de toma de decisiones con toda clase de datos sobre el comportamiento observado en la empresa, sus competidores inmediatos y la industria en general (eran los tiempos del auge de PIMS –el sistema Profit Impact of Market Strategy), al ejercicio del environmental scanning y de marketing intelligentsia, y a la toma de decisiones sobre la base de los cuerpos de datos así reunidos de acuerdo con las matrices de moda, desde aquella famosa del Boston Consulting Group hasta las más complicadas al estilo de Ansoff. [4]  

Partiendo de un cuestionamiento de las suposiciones tradicionales y de una reformulación de la teoría del negocio, la estrategia es concebida no ya como fruto de una actividad técnica, numerológica y lineal, que sobre la base de un snapshot de la situación actual de la empresa extrapole su pasado a un futuro que hoy sabemos es discontinuo, sino como un acto práctico pero creativo de reinventar el negocio para competir en el futuro por el futuro.  Como advierte Gary Hamel: “El proceso de creación de la estrategia tiende a ser reduccionista, basado en simples reglas y heurísticas.  Funciona desde el hoy hacia adelante, no desde el futuro hacia atrás, asumiendo implícitamente, no importa la evidencia al contrario, que el futuro será más o menos como el presente.” [5]

A la imaginación, la innovación, la creatividad, la voluntad de ser pionero y la asunción de riesgos no se le intenta sustituir por la búsqueda afanosa de la eficiencia o la efectividad operativa.  Para seguir con Hamel, se olvida que: “El problema esencial en las organizaciones hoy es el fallo en distinguir planificar de estrategizar.  Planificar es acerca de programar, no de descubrir.  El planeamiento es para tecnócratas, no para soñadores.  Dar a los planificadores la responsabilidad de crear la estrategia es como pedirle al albañil que cree la Pietá de Miguel Angel.” [6]  

En otras palabras, si el futuro es discontinuo con el presente, la estrategia sólo puede tener sentido no como obra o mentalidad de ingeniería sino como imaginación y coraje de intuición, no como cálculo sino como visión, no como seguridad, sino como riesgo, no como proyección sino como invención.  Esto requiere de real liderazgo.  Pero, como señala Michael Porter: “En muchas compañías el liderazgo ha degenerado en orquestar mejoras operacionales y en hacer compromisos.  Pero el rol del líder es más amplio y mucho más importante. (…) El líder debe proveer de la disciplina para decidir a qué cambios en la industria y a cuales necesidades de los clientes responderá la compañía, al tiempo que evita distracciones organizacionales y mantiene la distintividad de la compañía.” [7] 

Los nuevos supuestos básicos de la dirección estratégica, a contrapelo de los tradicionales, incluyen por tanto los siguientes:

1. que el futuro, más rápidamente que lo contrario, implicará cambios importantes en la manera de definir y operar los negocios (los objetivos corporativos, los segmentos a los cuales atender, los canales de distribución, las tecnologías y formas de operación);  

2. que, en lugar de proyectar tendencias del pasado hacia el futuro, se trata de envisionar dicho futuro y de reinventar la empresa que será exitosa en esas nuevas condiciones, en un acto de riesgo calculado y de voluntad emprendedora; y  

3.  que para ello apenas se dispone de tiempo, como regla general, por lo que más que una separación entre el momento de planeamiento y el de implementación se trata de cultivar las capacidades, los aportes y el compromiso creativos, adaptativos e innovadores de toda la organización para flexible y participativamente gestar una visión compartida.  

Un nuevo enfoque: de planificar a estrategizar 

Bajo estos nuevos supuestos la pregunta “¿Tiene aún sentido la estrategia?” recibe una respuesta positiva.  Pero requiere de una nueva postura estratégica de la empresa y su máxima dirección, una más de entrepreneurs y de líderes que de administradores y burócratas [8] ; requiere de envisionar y, por tanto, una capacidad de construir-destruir al estilo schumpeteriano más en sintonía con el futuro que con el pasado. Requiere reelaborar la teoría del negocio (y, por lo tanto, el modelo de negocio) insistiendo en el posicionamiento estratégico competitivo actualizando lo que es distintivo de la organización y, así, en palabras de Porter: “realizar actividades diferentes de las de los rivales, o realizar  actividades similares de maneras diferentes.” [9] 

Requiere, asimismo, de un nuevo estilo de gerencia estratégica en la que la separación entre formulación e implementación de paso a un estilo de continua secreción de la estrategia en el proceso de implementación, lo que a su vez supone una organización comprometida, innovadora y flexible.  Y esto último exige un liderazgo y una dirección institucional comprometida con el desarrollo de las capacidades internas, con la participación y, sobre todo, con la confianza en las propias potencialidades, especialmente las de la propia gente en funciones de responsabilidad -entendida esta tanto en sentido restringido como en sentido amplio-  en la organización.  

[1] Hofer, C.W & Schendel, D. (1978): Strategy formulation: Analytical concepts. St. Paul, MN: West.

[2] Andrews, K.R.  (1971): The concept of corporate strategy.  N.Y.: McGraw-Hill.

[3] Ansoff , H.I. (1979): Strategic management.  London: MacMillan. 

[4] Ansoff, H.I. (1965): Corporate strategy.  N.Y.: McGraw-Hill. 

[5] Hamel, G. (1996).  Strategy as revolution.  Harvard Business Review, Julio-Agosto.  Ver también: Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1994) Competing for the future.  Cambridge, MA : Harvard Business Press. 

[6] Hamel, ob. cit. 

[7] Porter, Michael E.  (1996).  What is strategy?  Harvard Business Review, Nov.Dic. 

[8] Asumiendo la distinción de Abraham Zaleznik en “Managers and leaders: Are they different?”  Ver: Harvard Business Review, Mayo-Junio, 1977. 

[9] Porterl, ob. cit.